Контроллинг на промышленном предприятии

СЛУЖБА  КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Подъем российской экономики, повышение прибыльности, улучшение финансового положения  компаний и появившаяся в связи  с этим возможность увеличивать  капитальные вложения, а также  рост прямых западных инвестиций вызвали  волну интереса к контроллингу в России.

Контроллинг содействует формализации бизнеса компании, оптимизации его организационно-функциональной структуры, в частности, характеризуя основные структурные подразделения каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, особенности их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляются бизнес-процессы.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и в определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого уровня по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современный менеджер принимает решения, исходя из огромного количества информации, которую порой невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляетнеобходимые данные менеджеру практически по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу каждодневно.

В качестве инструмента  контроллинг является информационно-аналитической и методической поддержкой руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Для того чтобы  руководители предприятий, менеджеры  моглиэффективно использовать достижения научно-технической революции и информатики, необходимо использовать управленческие инструменты, которые существенно помогают оптимально ввести в действие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг. Именно он решает проблемы, возникающие в рамках информационной революции, будучи одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам1:

1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль функционирования всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрыть недостатки планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения коррективов;

2) использование  на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно развивает творческий подход, экономическое мышление коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов, на творчество и инициативу;

3) контроллинг повышает ответственность руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за их деятельность, реализацию в установленные планом сроки всего намеченного. Он важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, развитие способности работать с информацией; использование контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рационально использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.  

Цели, задачи и  функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от ее позиционирования в структуре промышленного предприятия и характера взаимодействия с руководителями разного ранга. Такие подразделения, как отдел закупок, отдел кадров, бухгалтерия, цеха основного и вспомогательного производства, выполняют основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, поскольку они, в отличие от службы контроллинга, не дают оценку деятельности ответственных лиц, выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается, традиционно существуют на любом предприятии.

Следовательно, при разработке положения о службе контроллинга необходимо уделять внимание вопросам подчиненности, а также размещению службы в структуре предприятия.

На практике встречаются следующие варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия (в случае централизованной службы контроллинга):

1) входит в  состав подразделений финансово-экономического  блока и подчиняется заместителю  директора по экономике и финансам (финансовому директору);

2) остается самостоятельной  структурой и непосредственно  подчиняется директору предприятия. 

Цель деятельности службы контроллинга — информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием.

Задачи службы контроллинга на предприятии:

организация и  методическая поддержка процессов  планирования и  

бюджетирования;  

• координация  и методическая поддержка системы  учета затрат и доходов;  

• разработка и совершенствование системы  диагностирования отклонений;  

• разработка и совершенствование системы  анализа отклонений;  

• предоставление аналитической информации руководителям  всех уровней обеспечения эффективного управления предприятием в целом  и его структурными подразделениями;  

• информационно-аналитическая  и методическая поддержка инвестиционных проектов и инновационных процессов.  

Возможны два  способа создания структуры службы контроллинга на средних по размеру предприятиях:

1) в соответствии  с функциями менеджмента. За  поддержку каждой функции отвечает  контроллер или группа контроллеров (рис.1)2;

Рис.1. Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциями менеджмента

2) в соответствии  с функциональными сферами предприятия  (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется  контроллер или группа контроллеров (рис. 2)3.

Рис.2. Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия

Иногда целесообразно  применять комбинацию этих способов. В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты узкого профиля, если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то специалисты широкого профиля. Это имеет свои позитивные и негативные стороны.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить время на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объем перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий, в службе контроллинга просто необходимо.

Взаимодействие  службы контроллинга с другими подразделениямиопределяется в каждом случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

Данные единого  бухгалтерского учета входят в информационную систему контроллинга наряду с нормативной, плановой, маркетинговой информацией, обеспечивая любые потребности управленческих служб в достоверных сведениях об управляемом объекте..

Основные права  работников службы контроллинга:

получать информацию от руководителей и сотрудников  подразделений предприятия, необходимую  для выполнения своих  

должностных обязанностей;  

• осуществлять связь с другими предприятиями  и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;  

• давать обязательные для подразделений указания по методикам  планирования, учету затрат и анализу;  

• вносить предложения  руководству предприятия о критериях  и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению  показателей финансово-хозяйственной  деятельности.  

Руководитель  службы контроллинга отвечает:

за правильность применения методов, методик, инструментов и, позволяющих получить достоверную  и объективную информацию о деятельности предприятия и его подразделений;

своевременность процедур, установленных регламентом;

неразглашение конфиденциальной информации;

невыполнение  в полном объеме обязанностей и неиспользование  прав согласно должностной инструкции.  

Степень ответственности  работников службы контроллинга в положении о службе контроллинга, как правило, не регламентируется, а устанавливается должностными инструкциями.

Процесс внедрения  системы контроллинга на предприятии начинается с принятия решения о ее разработке.

Благоприятным моментом для начала контроллинга становится появление первых сигналов (индикаторов) о возможных рисках. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при внедрении системы  контроллинга является наличие финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процессразработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

После того как  принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, формируется инструментальная база контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем  внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям. В первую очередь разрабатываются следующие инструменты:

системы планирования и бюджетирования (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета  маржинальной прибыли по предприятию  в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методы расчета  затрат по видам, местам возникновения  и продуктам;

система отчетности, ориентированная на конкретных пользователей  внутри предприятия;

методика расчета  эффективности инвестиций и текущей  деятельности предприятия;

методика анализа  отклонений плановых и фактических  показателей.  

Контроллеры должны уметь «продать» собственную  продукцию конкретным пользователям, иначе применение разработанных  инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

Первым делом  контроллеры должны показать действенность  разработанных инструментов и убедить  менеджеров в необходимости их применения.

Основные признаки «вживания» контроллинга в деятельностьпредприятия4:

четкость представления  результатов деятельности анализируемых  объектов;

убедительная  интерпретация результатов деятельностиподразделений;

появление у  контроллеров определенной независимости  и элементов настойчивости в  аргументации;

проявление со стороны менеджеров дружелюбного и  доверительного отношения к контроллерам;

готовность к  сотрудничеству.  

Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга длится1-2 года, в зависимости от понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять прозрачный менеджмент.

Об окончании  этой фазы свидетельствуют следующие  признаки5:

удовлетворение  менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;