Контроль в системе менеджмента

    Четвертый этап состоит в корректировке деятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не оказывают значительного влияния на конечные результаты. Между тем борьба с этими отклонениями обходится недешево и ее по возможности нужно избегать, сразу определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректировки следует включать только при реальной опасности.

    По  параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запланированных; в этом случае корректировочные действия направляют на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличивают размеры поощрения труда и инвестиций, расширяют производственные мощности и т. д.;
• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных; выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить меры по исправлению положения, например, по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
• нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется; это, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент.

    На  практике используют два варианта корректирующих действий: первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов. 

    14.4. Внешний и внутренний  контроль в организации

    Контроль  в организации можно классифицировать на внешний и внутренний. Внешний  контроль осуществляют руководство или специальные сотрудники — контролеры. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы.

    Идея  внешнего контроля основывается на непреложном  факте: люди, по крайней мере, формально лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществляются связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководитель придает большое значение, поэтому за нее стоит держаться и проявлять усердие, чтобы выделиться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещают в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

    Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

    Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради «показухи» забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще встречается подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

    Во-вторых, цели, которые ставят перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев.

    В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

    Для обеспечения этих условий система  внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

    Поскольку условия внедрения самоконтроля — преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяют в определенной последовательности или одновременно. Их сочетание зависит от ряда обстоятельств:

• стиля управления организацией — при авторитарном стиле, когда руководитель относится к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократичном — самоконтроль;
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело — если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае — внутренний;
• характера подчиненных — для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и педантичных — внутренний;
• микроклимата в коллективе — при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты;
• принятой системы вознаграждений за результаты — в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных — внутренний.

    Прежде  чем выбирать вид контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть неудовлетворительными.

14.5. Характеристики эффективной  системы контроля

Рис. 14.2. Общие характеристики эффективной системы контроля

1. Точность. Система контроля, которая дает неточную информацию, может привести к тому, что менеджеры не предпримут действий, когда должны это сделать, либо, наоборот, отреагируют на проблему, которой в реальности не существует. Точная система контроля надежна, а данные, полученные в результате ее использования, достоверны.
2. Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения теряют свою ценность, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.
3. Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, т.е. внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов.
4. Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие  современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.
5. Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуются, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди просто их игнорируют.
6. Разумные критерии. Если критерии контроля завышены или неприемлемы, они неспособны мотивировать служащих. Поскольку большинство людей бояться показаться некомпетентными, задавая много вопросов, они нередко начинают пользоваться неэтичными или даже незаконными обходными способами, стараясь обеспечить соответствие своих рабочих показателей запланированным нормам. Контрольные механизмы должны основываться на критериях, побуждающих людей к повышению производительности труда, но не демотивирующих и не поощряющих их хитрить и изворачиваться.
7. Стратегическая направленность. Ни один менеджер не в состоянии держать на контроле все происходящее в организации. И даже если бы они могли это сделать, затраты не оправдались бы. Следовательно,  управленческому персоналу следует использовать механизмы контроля для наблюдения только за стратегически важными аспектами деятельности компании. Механизмы контроля должны охватывать основные действия, операции и события внутри организации. Их необходимо сосредоточить на участках, на которых отклонения от плановых норм наиболее вероятны, либо там, где они способны нанести самый большой ущерб.

8. Акцент  на исключения. Поскольку менеджеры не могут контролировать все действия, они должны применять стратегические методы контроля таким образом, чтобы они привлекали внимание только при возникновении «исключения из правила». Такая «система исключений» позволяет менеджеру обойтись «без завала» ненужной информацией  о несущественных отклонениях.
9. Использование многочисленных критериев.  Менеджеры, так же как и рядовые сотрудники, стремятся «хорошо выглядеть» именно по тем критериям, которые контролируются. Если менеджеры осуществляют контроль на основе какого-либо одного показателя, например, прибыльности подразделения, усилия людей будут сосредоточены на том, чтобы эффективно обеспечивать выполнение только этих норм. При использовании многочисленных критериев производительности такой узкой ориентации можно избежать. Кроме того, применение нескольких критериев дает двойной положительный эффект. Во-первых, поскольку несколькими критериями манипулировать сложнее, чем одним, их использование нередко способствует тому, что люди не просто стараются хорошо выглядеть в глазах начальства, а действительно стремятся работать с высокими показателями. Во-вторых, так как эффективность работы редко можно оценить объективно по одному критерию, оценка на основе многочисленных критериев, как правило, обеспечивает более точный результат.
10. Корректирующие мероприятия. Эффективная система контроля не только выявляет, на каких этапах и участках рабочего процесса возникают значительные отклонения от плановых норм, но также позволяет определить, какие именно действия следует предпринять, чтобы исправить положение. Иными словами, она должна те только выявлять проблему, но и обеспечить менеджеров способом ее решения. Это часто достигается с помощью специально разработанных ситуативных моделей типа «ЕСЛИ - ТО».