Контроль и регулирование в системе менеджмента. Управление финансовыми ресурсами организации

Координация обеспечивает согласованность  действий во времени и пространстве органов управления и должностных  лиц, а также между системой в  целом и внешней средой.

Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно  можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений. осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Объектом функции координирования  является как управляемая, так и  управляющая подсистемы. Координация  деятельности органов управления призвана обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых  усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения  деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое  сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать  поставленных целей.

Координация - это центральная функция  процесса управления. обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Коммуникация представляет собой  процесс, связанный с межличностным  и организационным общением при  передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям.

Как показывают исследования, менеджеры  большую часть своего рабочего времени  тратят на коммуникации, т.е. на обмен  информацией. Характер этих связей может  быть самым различным, так как  он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих н других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Именно потому, что обмен информацией  встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например по времени и качеству, не позволяют осуществлять эффективную координацию как деятельности людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Управление производством через  функцию координации призвано рационально  организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: концентрация производства, научно-технический прогресс, совершенствование организации труда, производства и управления.

В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней происходит рост так  называемых неформальных связей, которые  обеспечивают горизонтальную координацию  работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

В любом процессе управления имеет  место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима  без обратной связи. При наличии  обратной связи отправитель и  получатель меняются коммуникационными  ролями. Информация, полученная по каналам  обратной связи, позволяет осуществить  регулирование хода производства. Например, если производство какой-либо позиции  месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

2.0 Управление финансовыми ресурсами

Успешная деятельность предприятия  не возможна без разумного управления финансовыми ресурсами и денежными  средствами. Нетрудно сформулировать цели для достижения, которых необходимо рациональное управление финансами [18, c.98].

-            выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;

-            избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

-            лидерство в борьбе с конкурентами;

-            максимизация рыночной стоимости фирмы;

-            приемлемые темпы роста экономического потенциала фирмы;

-            рост объемов производства и реализации;

-            максимизация прибыли;

-            минимизация расходов;

-            обеспечение рентабельной деятельности и т.д.

Приоритетность той или  иной цели может выбираться предприятием в зависимости от отрасли, положения  на данном сегменте рынка и от многого  другого, но удачное продвижение  к выбранной цели во многом зависит  от совершенства управления финансовыми  ресурсами предприятия.

Логика функционирования управления финансовыми ресурсами  представлена на рисунке 2.

Правовое и нормативное  обеспечение системы управления финансами  на предприятии

УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА

Организацион-ная структура финансового управления

Кадры финанс-ового подраз.

Финан-совые инстру-менты

Финан-совые методы

Информация фин-ансового характера

Технические средства управления финансами

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Источники фин.ресур.

Финансовые ресурсы

Финансовые отношения

Процесс управления

Производство

Рынок

Денежный поток

Материальный поток

Информационный поток

Информационный поток

Бюджет, собственники, контрагенты

Денежный поток

Информационный поток

 

Рисунок 2 - Структура и  процесс функционирования системы  управления финансами на предприятии

В соответствии с рисунком 2, организационная структура системы  управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Для крупной компании наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором) и, как  правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел. На небольших предприятиях роль финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер.

Долгое время в отечественной  практике финансовые службы фирм не имели  самостоятельного значения, их работа сводилась к обслуживанию расчетов с использованием строго определенных форм, составлению элементарных финансовых планов и отчетов, не имеющих реальных последствий. Реальные последствия  имела только работа бухгалтерии, то есть было целесообразным объединять финансовую работу с бухгалтерской  в рамках одной службы - бухгалтерии.

Такая практика организации  финансов существовала и существует до сих пор на большинстве российских предприятий. Но руководителю предприятия  следует принять во внимание, что  одновременно быть хорошим бухгалтером  и хорошим финансистом человек  не может.

Главное в работе бухгалтера - способность внимательно разобраться  в первичных документах и в  соответствии с инструкциями и циркулярами  точно отразить их в бухгалтерских  регистрах.

Работа финансового менеджера  связана с принятием решений  в условиях неопределенности, требует  гибкости ума, это должна быть творческая натура, способная рисковать и  оценивать степень риска, воспринимать новое в быстро меняющейся внешней  среде.

Главное, что следует отметить в работе финансового менеджера, это то, что она либо составляет часть работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением  ему аналитической информации, необходимой  и полезной для принятия управленческих решений финансового характера [10, c. 137].

Тем самым подчеркивается исключительная важность этой функции. Вне зависимости от организационной  структуры фирмы финансовый менеджер отвечает за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях  решений или выработку рекомендаций высшему руководству.

К сожалению, большинству  руководителей компаний, имеющих  техническое образование и большой  производственный опыт, трудно общаться с сотрудниками финансовых служб, ставить  перед ними конкретные задачи. В  результате контроль, за финансовой ситуацией нередко отдается на откуп самим финансовым службам. Между тем информация, которой обладают финансисты, крайне важна для принятия управленческих решений.

Руководитель должен оценивать  текущее состояние компании и  рынка в целом, планировать очередные  шаги, а для этого необходима жесткая  система регламентации информационных потоков. Первая задача при построении подобной системы - разделить документы, показатели, вопросы, связанные с  финансовыми аспектами деятельности, на три основные группы.

1-я группа - область принятия  решений на уровне компании  в целом, например: прогнозировать  стратегическую позицию компании; рентабельность собственного капитала; анализировать структуру прибыли  компании; определить финансовый  рычаг (показатель, позволяющий оценить  целесообразность привлечения заемных  средств).

2-я группа - область постановки  задач. Отчеты и аналитические  сводки, отражающие эффективность  оперативного управления компанией,  а также прогнозы в этой  области. Руководитель может сформулировать  цели, поставить задачи, используя  следующие показатели: рентабельность  продаж; рентабельность активов;  система управления издержками; уровень безубыточности; операционный  рычаг; показатели деловой активности  компании; управление денежными  потоками - показывает качество работы  подразделений компании с деньгами.

3-я группа - область контроля. Здесь массивы информации получают  и анализируют менеджеры среднего  звена, на основе этой информации  готовят оперативные сводки по  подразделениям.

Руководитель компании должен ответить на три основных вопроса, связанных  с управлением финансами.

1. Откуда взять финансовые  ресурсы - ответ заключается в  системе управления привлечением  разного рода источников финансовых  ресурсов, (речь не идет о клиентах  компании, этим занимается система  маркетинга и продаж).