7. Посредник  должен стремиться поддерживать  каждую сторону в выражении  его соответствующих взглядов  и чувств, способствовать интеграции  высказываемых сторонами точек  зрения по обсуждаемой проблеме.

  8. Посреднику  следует помочь конфликтующим  сторонам решить, в чем они  могут уступить друг другу.

   В интересах  эффективного функционирования  коллектива руководителю не следует  втягиваться во всевозможные  внутри коллективные конфликты,  принимая точку зрения той  или другой стороны.

  Разумнее  всего ему находиться как бы  “над схваткой”. Однако не  в позиции стороннего наблюдателя,  что делает организационный процесс  неуправляемым, а в качестве  лица, заинтересованного в нормализации  возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие  процессы. 
                 3. Забастовка как особая форма производственного конфликта.

   Как и обычный конфликт, производственный (в рамках организации) проходит в своем развитии несколько стадий.

   На стадии зарождения он еще внешне скрыт, по сути латентен и развивается на психологическом уровне. Часто его стараются всеми силами избежать или загнать вовнутрь. Признаками неблагополучия является увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте; безразличие к своим обязанностям; использование любого официального способа уклонения от них; рост заболеваемости, пьянства, наркомании, нарушение трудового ритма падение удовлетворенности.

   Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта и даже если осознают наличие проблемы, часто реагируют неадекватно (принимают поверхностные решения, заигрывают с коллективом, действуют на авось, а то попросту бездействуют). Это приводит к усилению социальной напряженности, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины, активизации профсоюзов формирующих требования к администрации и, наконец, к забастовкам и пр. В ответ на них администрация часто организует локаут, обращается за помощью к властям или в судебные инстанции. Здесь в любом случае очень важно бороться с противоправными действиями и обеспечить безопасность организации.

   В конце концов ресурсы обеих сторон постепенно исчерпываются, либо они приходят к соглашению, активные действия прекращаются и возобновляется нормальная работа.

   Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал. Другой группой являются сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи. Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей. Наконец, четвертую группу составляют нейтралы — любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, симпатизирующие той или другой стороне, а также случайные жертвы.

   Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться и в виде забастовок.

    Забастовка это временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от нее и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. Как правило, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно.

   Забастовки бывают законными и незаконными (к последним относят сидячие; с применением насилия; с нарушением требований законодательства или контракта).

   Выделяют следующие формы забастовок:

• прекращение работы и уход с рабочего места;
• работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых нарушает нормальный ход трудового процесса из-за нестыковок, быстро преодолевать которые неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такая забастовка не регулируется законом, что не позволяет привлекать работников к ответственности;
• замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального;
• пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами);
• оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах);
• активная забастовка (работа по-своему).

   На стадии забастовки могут иметь место разнонаправленные действия: частичная или полная остановка производства и эскалация конфликта, или наоборот, переговоры, ведущие к его урегулированию, прекращению забастовки и возвращению на рабочие места.

   Существует несколько путей выхода из забастовки, в частности: «слом» ее участников с помощью силы; полное или частичное удовлетворение их требований; постепенное угасание под влиянием семей или бойкота хозяев; организованное отступление.

    Преодоление забастовки с помощью силы или маневра может иметь различные формы и самые неоднозначные последствия:

• судебное преследование организаторов и участников имеет результатом снижение дисциплины, пьянство, взрыв эмоций;
• устранение лидера (подкуп, удаление) ведет к дезорганизации и затуханию противостояния, но снижению в последующем и трудовой активности;
• призыв властей к прекращению забастовки может не только возыметь в прямом смысле действие, но и привести к расколу бастующих, или наоборот — их сплочению;
• организация штрейкбрехерства или локаут приводит к расколу в коллективе, столкновениям или затуханию забастовки;
• силовые действия властей имеют следствием ее слом, или, наоборот, эскалацию;
• полное или частичное удовлетворение требований бастующих бывает связано с улучшением взаимодействия администрации с работниками, профсоюзами, общественностью, решением социальных и экономических проблем коллектива. Оно также неоднозначно по своим последствиям: может привести и к появлению удовлетворенности, и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки.

   Забастовка может иметь как позитивные, так и негативные последствия.

   Первые, вызванные ее успехом, заключаются в достижении взаимопонимания и создании основы будущих отношений; укреплении у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога администрации и работников, выявлении лидеров.

   Вторые проявятся при поражении в неудовлетворенности, низком состоянии духа, росте текучести, снижении производительности, уменьшении возможности сотрудничества в будущем, формировании образа врага, свертывании взаимодействия и повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе, например, в виде эйфории, приводящей к потере самоконтроля.

   Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои, законные, по их мнению, права.

   По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений, или наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

   Объектом саботажа может быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцы которой заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

   Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

                            Список используемой  литературы

  1. Ильин  А.И., Синица Л.М. Планирование  на предприятии: Учебное пособие.  В 2-х частях. - Мн.: ООО "Новое  знание", 2000

  2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. Пособие.-2-е изд.-Н.Новгород,1999.

    3. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов/ Под общ. ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.:Знание,2000.

  4.  Михайлов  Ф.Б. Методы управления персоналом. М.,1995.

  5.   Спивак  В.А. Организационное поведение  и управление персоналом: Учеб. Пособие  для вузов.- С -Пб.: Питер,2000.

  6.   Управление персоналом в условиях  социальной рыночной экономики/  Под науч. ред. Р. Марра, Г.Шмидта.- М.: Изд-во МГУ,1997.

  7.  Шекшня  С.В. Управление персоналом современной  организации: Учеб. - практ. пособие.- 3-е изд.,перераб. и доп.-М.: Бизнес-школа  «Интел-синтез»,1998.

   8.  Вортван  М.А. Управление персоналом в  зарубежных фирмах.Иваново,1995.