Концепция движущих сил в отрасли

Концепция движущих сил в отрасли

 

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и виды движущих сил в отрасли

Глава 2. Анализ движущих сил  в отрасли

§ 1. Определение типа движущих сил

§ 2. Оценка воздействия движущих сил

Глава 3. Практическое значение концепции движущих сил

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последнее время все  более популярными становятся слова  «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».

Усиливается поток научной  и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет  является одним из общепризнанных направлений  экономической науки в промышленно  развитых странах. Выпущен не один десяток  фундаментальных монографий и учебников  по данной проблеме, издаются

специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в  нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все  признаки «болезни роста»: не устоявшаяся  терминология, эклектичность теоретических  построений, разобщенность ученых и  практиков, работающих в данной области. Особенно трудно становится тем, кто  пытается изучить проблемы стратегического  планирования и управления. Достаточно проблематично непосвященному разобраться  в многообразии различных точек  зрения, подходов и применяемых методов, а ссылки на фундаментальные работы известных западных специалистов в  области стратегического планирования часто тенденциозны и усечены, иногда даже искажают идеи оригинала.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация  управления предприятием с целью  разработки долгосрочной стратегии  победы конкуренции, создания и использования  управленческих инструментов для превращения  этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные  планы. Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях кризиса ставит предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем.

Поиски выхода из сложившейся ситуации обусловили необходимость перехода к новой управленческой концепции, которая позволяет рассматривать  предприятие как единое целое, объяснить  с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются  и процветают, а другие переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение  ролей участников рынка. Стратегический менеджмент – интегрирующая дисциплина, которая объединяет различные дисциплины теории предприятия: менеджмент, маркетинг, экономику предприятий, информационные технологии, планирование на предприятии, финансовый менеджмент.

Каждое явление в стратегическом менеджменте взаимообусловлено  и взаимозависимо от другого, в частности  стратегия развития предприятия, его  основной план действий, несомненно, находится  в зависимости, как от внешних, так  и внутренних условий среды отрасли. Чтобы достичь желаемых результатов: получить максимальную прибыль, занять устойчивое положение на рынке, повысить конкурентоспособность, - подробно должны быть изучены факторы, которые помогут достичь желаемого, либо приведут к плачевным результатам. Выходя на рынок товаров, либо же услуг, предприятие должно быть «во всеоружии». Практическое значение анализа движущих сил отрасли велико, в чем и заключается актуальность выбранной темы курсовой работы.

Основная цель работы –  исследовать зависимость стратегии развития предприятия от внешних условий отрасли, проанализировать практическое значение концепции движущих сил.

В процессе достижения вышеуказанной  цели в курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить и выделить виды движущих сил в отрасли;
2. Изучить и проанализировать типы движущих сил и их воздействие;
3. Исследовать практическое значение концепции движущих сил в отрасли;
4. Сформулировать выводы по проделанной работе.

Объектом исследования данной курсовой работы является совокупность общественных отношений, возникающих  в связи с разработкой стратегии  развития предприятия, а также принятие стратегических решений.

Вышеуказанные цели и поставленные задачи обусловили структуру курсовой работы.

Методологическую  и теоретическую основу исследования составляют общенаучные и частнонаучные  методы познания, включающие, анализ и синтез, индукцию и дедукцию, логический методы, а также анализ существующих научных точек зрения по теме исследования.

Представленная  курсовая работа имеет огромную практическую значимость, так как в ней отражен анализ концепции движущих сил в отрасли, включая её практическое значение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Понятие  и виды движущих сил в отрасли

Стратегический  менеджмент – это деятельность по обеспечению реализации целей организации  в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая  предприятию быстро реагировать  на изменения внешней среды. Стратегия  – основной план действий организации, реализация стратегии – это ключевая часть стратегического менеджмента. Разработка и реализация стратегии  полностью зависит от внешней  среды, но прежде чем понять какие  именно силы в отрасли оказывают воздействие, необходимо уяснить понятие «стратегия».

В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как определенной совокупности правил, норм, процедур, которыми руководствуется организация при  выработке и принятии стратегических решений. Различают четыре типа таких  правил:

1. Правила,  используемые при оценке деятельности  предприятия в настоящее время  и в перспективе. При этом  качественную сторону критериев  оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила,  по которым строятся отношения  организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать,  куда и кому сбывать, каким  образом будет добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.

3. Правила,  по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри предприятия,  которые называют организационной концепцией.

4. Правила,  по которым предприятие ведет  свою повседневную текущую деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» – искусство генерала. Термин «стратегия» взят из военного лексикона и в общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось деловой политикой.

По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и во внешней среде, уделяя основное внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания  стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента  лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1. ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих  решений; 

2. сопряжены со значительной неопределенностью, т. к. учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

Примеры стратегических решений:

реконструкция предприятий;

внедрение новаций (новая продукция, новые технологии);

организационные изменения (изменение организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы и системы оплаты труда, изменение партнерских взаимоотношений);

приобретение, слияние предприятий;

выход на новые рынки и т. д.

Стратегические решения всегда инновационны по своей природе, а  поскольку человеку и организации  свойственно отвергать все новое, то требуются особые меры по преодолению  индивидуального, группового и организационного сопротивления, которые помогут  предвидеть, ослаблять и держать  под контролем сопротивление  изменениям. Они направлены на долгосрочные цели предприятия, на возможности, а  не на задачи, на будущее, а не настоящее. Так как они направлены в будущее, являются, неопределенными по своей природе.  Стратегические решения имеют долгосрочные последствия, не имеют жестких временных рамок, и, что, несомненно, нужно учитывать, имеют высокую степень риска.

Целями разработки стратегии и  принятия стратегических решений являются: повысить эффективность деятельности предприятия, получить максимальную прибыль, занять устойчивое положение на рынке, повысить конкурентоспособность. Чтобы принять единственное верное решение, а также, чтобы оно соответствовало сложившейся ситуации, необходимо провести полный анализ внешней среды.

Так, в ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1. Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства?
2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
4. Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность?
5. Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

• размер рынка;
• размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
• темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
• число конкурентов и их относительный размер;
• число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
• легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
• темп технологических изменений;
• являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
• степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
• является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
• можно ли построить для отрасли кривую опыта;
• потребности капитала;
• рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Выделенные экономические  особенности дают представление  о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне  природу происходящих в отрасли  изменений. Ведь любая отрасль может  быть описана при помощи тенденций  и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти  мгновенно могут вызвать столь  значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих  корректив в стратегию фирмы.