Обратная  связь заметно повышает шансы  на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

      Определенные  шумы присутствуют всегда, поэтому  на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени, достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. 

     

2. Ответственность руководителя за налаживание коммуникаций

 

     Если  у вас дельные, хорошо обученные  сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному принятию решений, вы понапрасну теряете свое собственное время. /Постулат менеджмента/

      Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о  том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. Степень вовлеченности человека в процесс принятия решении отражается как на результатах его работы, так и на его морально- психологическом состоянии. Люди, обязанные принимать на себя ответственность, в отличие от своих коллег-исполнителей, чувствуют большее удовлетворение от работы и взаимодействия с партнерами. Поэтому руководители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходящей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности работников в процесс принятия решений.  
 
 

Пример1.

     На  производстве, куда был назначен новый  менеджер (никаких других изменений  не было), была достигнута 5-процентная экономия — 80.000 долларов в год —  благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения. Насколько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником люди стали понимать:

     а) суть проблемы;

     б) чего они хотят добиться;

     в) то, как, по мнению менеджера, стоящая  проблема должна быть решена;

     г) какова собственно их роль в достижении положительных результатов.

     При этом они знали, насколько успешно  они продвигаются к поставленным личным целям.

     Пример2.

     Компания  официально ввела консультативную  систему оценки идей работников цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать средство для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий, применяемых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство ни разу не дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес.

     Нам необходимо помнить, что новое поколение  работников гораздо более привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже, университете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на работе.

      Если  люди будут полностью понимать решения  руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание  работать с максимальной отдачей. Людям  необходимо понимать:

• что им нужно делать и зачем;

• насколько  эффективно они выполняют поставленные задачи и планы;

• каковы условия их найма.

      Только  в этом случае они будут выполнять  свою работу с увлечением, что положительно отразится на производительности, моральном  настрое и взаимодействии.

      Тщательно организованная система общения  необходима в офисах, исследовательских  лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в цехах. Если целью ставится достижение эффективного общения, то случайные методы здесь  неприемлемы.

      Прежде всего, нужно определить приоритеты, потому что выводы повлияют на применяемый метод общения. Понятно, что нельзя рассказывать все и всем, или консультировать каждого по любому вопросу, потому что тогда на другую работу времени просто не останется,

      До  сих пор нормальным подходом считались попытки рассказывать людям о том, что, по мнению менеджеров, может быть для них интересно, опуская те вещи, которые эти люди должны знать вне зависимости от того, интересны они им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением положений вторичной важности.

      Например, продукция, изготавливаемая другим заводом, может быть интересна работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя” обсуждение изделий конкурентов  может не представлять для них  никакого интереса. Показать изделие конкурентов — не столь важно, но возбудить желание обсуждать достижения других просто необходимо.

      Если  у работников отсутствует интерес  к какому-то предмету, то для руководства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!) заставить их в нем разобраться.

     Это понимание является первым шагом  к проведению успешных консультаций с работниками. Очень часто менеджеры  ждут новых идей и мнений во время  формальных консультаций, не обеспечив заранее такого понимания людьми смысла своей работы, при котором предложенные идеи и мнения могут быть действительно конструктивными. 

     Таким образом, приоритетной задачей для  менеджеров является передача понимания тех вопросов, которые серьезным образом влияют на желание человека трудиться с полной отдачей сил. Людям не нужно соглашаться с каким-то решением ради поддержания “нормального” взаимодействия в команде, но они должны понимать, как и почему оно было принято - Что это за вопросы?

• Чем я занимаюсь?
• Кто мой начальник?
• Каков вклад моей работы в общее дело?
• Откуда поступает работа и куда она “уходит”? Что она собой представляет? Каков конечный продукт? Для чего он нужен?
• Каковы цели моей работы? В какой степени я их достигаю? Каковы стандарты?
• В какой степени я могу влиять на затраты компании?
• Каковы нормы безопасности?
• Какие происходят изменения и почему?
• Каковы приоритеты моей работы на следующий месяц?

 

      Все методы общения в промышленности и торговле можно разделить на три группы:

• Менеджеры и инспекторы. Общение один - на - один с менеджером или инспектором.

• Представители. Общение через представителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудников на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо просто вашим коллегой.

• Массовые методы. Люди получают информацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, буклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптированной версии годового отчета компании, прослушивании сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре фильмов и программ кабельного телевидения.

      Менеджеры должны решить, какой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки каждого из них. Причиной большей части всех недоработок в политике общения является то, что руководители недостаточно четко представляют себе возможности каждого метода.

Менеджеры и инспекторы.

      Сильные стороны

• Менеджер или инспектор, будучи представителем руководства рабочей группы, в  офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к кому можно  обращаться с возникающими вопросами  наибольшей важности, потому что последние есть результат либо управленческих решений. Либо — в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, — совместных решений руководства/профсоюзов.

• Одной  из граней работы лидера является умение быть человеком, к которому люди будут  обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным “переговорщиком”, менеджер или инспектор превращается в более действенного лидера.

• Инспекторы могут “подгонять” свои объяснения под определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.

• Большая  часть того, о чем следует сообщать, для руководителя не новость. Например, причины смены производственных планов, влияющие на деятельность отдельного человека.

• Общение  лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает общее понимание  и является наиболее мощным методом  “продажи” идей и формирования групповой приверженности.

     Слабые  стороны

• Если вертикаль подчиненности в цехе или в офисе насчитывает более двух уровней, то общение при использовании описываемого метода должно быть тщательно организовано, иначе оно будет неадекватно.

• Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени  руководителям.

• Вертикаль  подчиненности не может сама по себе должным образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации редко воспринимает мнения, высказываемые “низами” во всех “красках”, если информация доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии.

Представители.

     Сильные стороны

• Предоставляют  руководству возможность прямого  объяснения политики нескольким заинтересованным служащим, избежав повторений одного и того же на разных уровнях.

• Абсолютно  необходимы для осуществления адекватного  общения “вверх” и незаменимы при передаче руководству эмоций и настроений, царящих в офисе или на предприятии -

• Формальные контакты на собраниях представителей могут увеличить (и увеличивают) количество неформальных контактов.

     Слабые  стороны

• Хотя разъяснения руководства и передаются через представителей, последним, как правило, не удается довести их до сведения “адресата” в нужной форме, особенно если принятое решение не сулит ничего приятного. Происходит это потому, что при толковании политики руководства представители персонала пытаются действовать как представители руководства. Это не входит ни в обязанности представителя, ни инспектора, и в конечном итоге ставит их в тупик.

• Если в роли основных “переговорщиков” выступают начальники цехов, то именно они, а не инспекторы, становятся лидерами и начальниками рабочей группы.

Массовые  методы.

      Сильные стороны

• Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до большого количества людей.

• Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т.д.).

• Минимальная вероятность того, что передаваемая информация не будет соответствовать действительности.

• Необходимое  средство поддержки общения в  среде руководства.

     Слабые  стороны

• Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек.