Классификация моделей процесса принятия управленческих решений

Более конструктивными  представляются целевая и проблемная модели.

Согласно  этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой - устойчивое развитие и выживание организации.

 

3.  Основные требования к модели процесса принятия управленческих решений

Использование конкретной модели принятия управленческих решений обусловлено ряд причин, таких как,  сложность реального  мира, экспериментирование, ориентация на будущее.

До того, как  перейдем к рассмотрению широко используемых  моделей опишем базовые модели принятия управленческих решений.

 ·    Физическая модель, которая представляет  объект исследования при помощи  ее уменьшенного или увеличенного  описания. Она практически представляет  собой  моделируемую целостность;

 ·   Аналоговая  модель, которая представляет объект исследования аналогом, поведение которого аналогично поведению реального объекта, но внешне они не совпадают.

·   Математическая модель или символическая. В ней  используются символы, обозначающие характеристики или свойства объекта.

Моделирование - это процесс, поэтому обозначим  этапы процесса принятия управленческих решений.

 Постановка  задачи. Это основной этап построения  модели, обеспечивающий правильное  решение управленческого вопроса.  Верная постановка задачи порой  важнее ее решения. Для нахождения оптимального или приемлемого решения конкретной задачи необходимо знать ее составляющие. Это позволит отличить симптомы от причин, что должен уметь делать каждый руководитель.

 Построение  модели. Это следующий этап. Разработчик  определяет основную цель модели, а также выходные нормативы или предполагаемую к получению, используя модель, помогая руководству эффективно решить проблему, стоящую перед ним. Здесь нужно определиться с информацией, требуемой для построения модели, которая бы удовлетворяла этим целям и выдавала нужные сведения на выходе.

 Проба  модели на достоверность. Основной  аспект проверки заключен в  определении степени соответствия  сконструированной модели настоящему  миру. Необходимо определить наличие  всех существенных компонентов, встроенных в модель, соответствующих действительной ситуации. Проверка нередко показывает, что сконструированные модели не совершенны, т.к. не содержат всех необходимых переменных. Этот этап также необходим для установления степени достоверности информации, получаемой с помощью модели, определяя ее способность реально помочь руководству решить проблему.

 Применение  модели. Никакие модели принятия  управленческих решений нельзя  считать успешными до тех пор,  пока не прошли принятие и  не стали поняты и применены на практике.

 Обновление  модели. Даже успешные модели  принятия управленческих решений,  прошедшие все этапы процесса  принятия управленческих решений,  необходимо обновлять. 

 Как и  иные методы и средства, модели  могут стать причиной ошибок. Эффективность модели снижается от действий потенциальных погрешностей.

Принятие  решений представляет собой процесс, поскольку необходимо произвести последовательно  взаимосвязанные шаги. Для принятия решения проблемы используется не единичное  решение, а различные способы принятия управленческих решений.

В целом процесс  принятия решений может быть представлен  в пяти этапах, но фактическое их количество определяется конкретной проблемой.

1. Диагностика  проблемы. Существуют два варианта  рассмотрения проблемы. К проблеме может относиться ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Необходимость принятия управленческих решений здесь очевидна, речь идет о реактивном управлении. Но порой в качестве проблемы рассматриваются предполагаемые ситуации.

2. Формулировка критериев и ограничений принятия решения. При диагностировании проблемы необходимо определиться с тем, что с ней возможно сделать. Руководителю необходимо определиться с ограничениями на пути достижения результата и их альтернативой.

3. Определение альтернатив. Которых должно быть в достаточном количестве. Но каждая из них должна быть детально проанализирована и взвешена.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - выбор наиболее  желательных альтернатив, основываясь  на оценку.

5. Выбор альтернативы  с более благоприятными последствиями.

Как показывает практика, способы принятия управленческих решений и их качество во многом зависят от руководителя, его психического состояния.

 

2. Типология моделей процесса принятия управленческих решений

1.  Фундамент типологии решений в процессе управления

Все многообразие управленческих решений в зависимости  от характера проблем и методов  их решения можно условно разделить  на типы .

 Так, с  учетом стереотипности ситуаций  и используемым методом, выделяются  программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

 К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

 Отдельные  авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

 Первый  уровень - рутинные отношения.  Они принимаются согласно отработанному  механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

 Второй  уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

 Третий  уровень - адаптационные решения.  Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

 Четвертый  уровень - инновационный. Решения  этого уровня связаны со сложностью  и непредсказуемостью событий.  Это вызывает необходимость принятия  неординарных решений, содержащих  нововведения.

 Характер  проблемы лежит и в основе  применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

 хорошо  структуризованные;

 слабо  структуризованные;

 неструктуризованные.

 Под структуризацией  понимается возможность количественного  выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

 Хорошо  структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между  элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как “исследование операций”.

 Слабо  структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные  (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

 Неструктуризованные  (или качественно выраженные) проблемы  содержат лишь описания важнейших  ресурсов, признаков и характеристик,  количественные зависимости между  которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллективного органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов  с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.  
2.2 Функциональные группы управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Построение любой классификации определяется, прежде всего, позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются:

• существенность;

• постоянство;

• наблюдаемость;

и помнить  о логичности и непротиворечивости полученной схемы: выделенные классы не должны пересекаться, т.е. если объект по какому-либо признаку отнесен к одной определенной группе, он не может одновременно относиться и к другой.

Одна из возможных  классификаций представлена в таблице 1

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

 

Рассмотрим  ее более подробно.

Степень повторяемости  проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.