Кадры: подбор и оценка

Федеральное агентство по образованию  РФ

северный  институт предпринимательства

__________________________________________________________ 
 
 
 
 
 

К У Р С О В А Я       Р А Б О Т А

ПО  МЕНЕДЖМЕНТУ 

на  тему  «Кадры: подбор и оценка» 
 
 
 
 
 
 
 

Студентки 5 курса

ЗАОЧНОГО отделения

Специальности менеджер организации

Оленич  Екатерины Васильевны

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: Коновалов И.В.. 

Регистр. № ________

Дата  сдачи работы____________ 
 
 
 
 

г. АРХАНГЕЛЬСК

2011 г.  
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

1. Кадровая  служба предприятия………………………………………….4

• 1.1. Функции и задачи
 

2. Подбор и прием на работу………………………………………………9
 


• 2.1. Планирование кадров
• 2.2. Подбор кандидатов 
  

• 2.2.1. Этапы подбора нового сотрудника на вакантную должность
• 2.2.2. Методы подбора кандидатов на вакантные должности. 
  

• 2.3. Отбор персонала в организацию
• 2.4. Набор персонала (прием на работу)
 

3. Деловая оценка работников………………………………………….…28
 


• 3.1. Понятия и задачи деловой оценки
• 3.2. Методы оценки персонала по их направленности
• 3.3. Оценка работников по результатам труда

                  3.4. Оценка (анализ) деловых и личных качеств работника 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ 


СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


ВВЕДЕНИЕ

Как показывает отечественная практика,  с течением времени все больше руководителей  убеждаются, что главное – это  люди.  Достаточно вспомнить старый добрый лозунг: «Кадры решают все!». 

Каждому руководителю хочется иметь хороших  сотрудников. Это такие работники, которые хорошо знают свое дело, имеют определенный опыт работы. Они  не перечат руководителю при получении  задания, им нравится их работа, и с ними нет напряжения в процессе общения.

Рост  прибыли, освоение новых технологий, новых рынков связан с отношениями  в коллективе, с неформальной поддержкой решений руководства. Когда коллектив  является командой руководителя, можно  решать многие задачи. Формирование команды начинается на стадии приема на работу психологически совместимых с руководителем сотрудников.

По истечении  времени сотрудник претендует на повышение зарплаты в силу своего профессионального или карьерного роста. При невозможности удержать психологически совместимого сотрудника руководитель испытывает дискомфорт и затруднение в работе.

Бороться  с этим страхом руководитель может  тогда, когда чувствует, что незаменимых сотрудников нет и можно смело отстаивать свои права. Эта уверенность возникает, когда есть определенный кадровый резерв или достаточно надежен метод подбора кадров.

Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды.  О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике.  


1. Кадровая  служба предприятия
 


По мнению экспертов, на 80 % успех в бизнесе  обеспечивается человеческим капиталом, т.е. персоналом, работающим в организации.

Кадровая  служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы  не только руководствоваться в осуществлении  кадровой политики интересами предприятия, но и    действовать с учетом трудового законодательства,    реализации     социальных     программ,    принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


1. Функции и задачи
 


Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия  роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством

Рассмотрим  весь спектр деятельности кадровой службы в современных условиях.

 В  мировой практике для эффективного  управления трудовыми ресурсами  необходимо решить следующие  задачи:

• формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации;
• оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей;
• разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам;
• отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру "цена - качество";
• кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;
• создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;
• обеспечение легитимности отношений предприятия с наемными работниками и разрешение трудовых споров. Управление дисциплинарными отношениями;
• ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;
• организация обучения и повышения квалификации сотрудников;
• формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании;
• разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов;
• консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.

Одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

    Наиболее  многочисленной является документация, сопровождающая процессы движения кадров на предприятии.  


    Под движением кадров условно понимается: 


• прием, перевод  и увольнение работников;
• предоставление отпусков;
• командирование.
 


    При приеме на работе фиксируются основные анкетно-биографические данные работника, условия его приема и оплаты труда. Вся эта информация может в дальнейшем меняться, поэтому к документации, оформляющей процессы движения кадров, можно отнести документы об изменении анкетно-биографических данных и об изменении условий и оплаты труда. 


    Перевод на другую работу осуществляется, как правило, с согласия работника. Основанием для перевода могут быть личное заявление или представление о переводе. В разрешенных законом случаях, например, при производственной необходимости, согласия работника не требуется. При этом основанием для перевода являются: докладные записки руководителей, структурных подразделений, приказы по основной деятельности, акты или другие документы, фиксирующие причины временной перестановки кадров в связи со сложившейся производственной ситуацией. 


    Перевод на другую работу оформляется приказом по личному составу. 


    Увольнение  работников предприятия производится по причинам, указанным в статьях  КЗоТ, на основании поданного работником личного заявления, или в связи  с истечением срока действия контракта, заключенного на определенный срок, или при наличии акта о нарушении трудовой дисциплины и т.д. 


    Увольнение  работников оформляется  приказом по личному  составу.  


     Предоставление  отпусков работникам предприятия осуществляемся в соответствии с предварительно утвержденным графиком отпусков. При необходимости переноса отпускного периода работником должно быть составлено личное заявление с указанием причин переноса. 


    Предоставление  отпуска оформляется  приказом по личному  составу. 


    Командирование  сотрудников предприятия, как правило, обосновывается в докладной записке руководителя структурного подразделения (ведущего специалиста) и оформляется приказом по личному составу. 


    При изменении условий и оплаты труда  работников предприятия могут предварительно издаваться приказы по основной деятельности (например, о реорганизации структуры предприятия) или составляться докладные записки руководителей структурных подразделений (ведущих специалистов), а затем оформляются приказы по личному составу. 


    При изменении анкетно-биографических данных (фамилии, имени, отчества и др.) работник обязан представить в кадровую службу документы - основания, полученные в других организациях (например, свидетельство о браке с зафиксированным в нем изменением фамилии, выданное органами ЗАГС). 


    Таким образом, процедуры, выполняемые кадровой службой при оформлении движения кадров документируются посредством создания следующих основных документов:

• приказов по личному составу;
• личных заявлений работников предприятия;
• контрактов;
• представлений о переводе;
• графиков отпусков, докладных записок;
• актов.
 
 
 
 
 

2. Подбор  и прием на работу
 


Некоторые руководители полагают, что если пригласить на работу в компанию квалифицированных  специалистов, то многие проблемы сразу  будут решены. Вопрос в том, где  найти и как выбрать подходящего человека среди других претендентов на вакансию.

Поиск и подбор персонала — процесс  трудоемкий. Но все усилия будут  напрасны, если новый сотрудник вскоре покинет компанию. Необходимо помочь новичку установить отношения с  другими сотрудниками и освоиться со своими обязанностями. Так что, эффективная кадровая политика — это залог успешного развития бизнеса. 


Процесс подбора кадров – один из проблемных и в то же время самых необходимых  процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя – оптимизировать эти процессы, сделать  их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. 


Один  из путей к этой цели – планирование и бюджетирование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


1.    Планирование кадров
 


Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время".

По другому  определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних (имеющиеся  в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней  среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". 


Планирование  не сводиться только к составлению  кадрового плана с заранее  обозначенными датами, к которым  необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ  реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. 


Это довольно сложные процессы, но только они  позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как руководство компании убедилось, что это рабочее место действительно нужно, определилось со сроками, можно составлять кадровый план. 


Основные задачи кадрового планирования: 


• разработка процедуры кадрового планирования;
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой

            службы и плановым отделом организации;

• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
 


Кадровое  планирование включает в себя: 


• прогнозирование перспективных потребностей организации  в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
 


Кадровый  план необходим, чтобы уточнить оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии и сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени.

Долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Планирование  должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда. 


Виды планирования:

• планирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на содержание персонала,
• производительности.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Далее хочется остановиться на такой злободневной проблеме, как текучесть кадров. Именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышения текучести кадров в организации. 
 
 
 


2.   Подбор кандидатов
 


Прежде  чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. 


При подборе - осуществляется поиск, идентификация  требований различных должностей, видов     деятельности    под     известные      возможности     человека,     накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. 


Сложилось нескольких подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

 
а). Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя.

В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов.

Их соответствие или несоответствие вакантной должности  определяется конкурсной комиссией  на основе изучения официальных и  неофициальных документов, собеседования.

 
б). Подбор - способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом.

Метод подбора используется в том числе  и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, в том числе с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая  подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию. 


Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, 
расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя.  


Основными блоками (этапами) процедуры подбора  сотрудника на вакантную должность являются: 


• оценка потребности в персонале;
• разработка комплекса требований к кандидату на должность;
• объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
• отбор кандидатов;
• прием на работу;
• адаптация нового сотрудника.
 


Все потребности  в новых сотрудниках, связанные с развитием организации либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. Грамотная кадровая политика – одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие. 


Подбор  персонала  наиболее ответственный  этап в управлении  персоналом, так  как ошибка обходится слишком  дорого.

Умение  нанимать на работу  наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может  владеть управляющий персоналом.

Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные  плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор  кадров  многоэтажная,   кропотливая  и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений.

Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии.

Чем большее  значение в успехе фирмы приобретают  личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются  к персоналу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


2.2.1.  Этапы подбора  нового сотрудника  на вакантную должность 
 
Оценка потребности в персонале  
 
Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании. 
 
Разработка комплекса требований к кандидату на должность

 
Данный комплекс включает полный набор  профессиональных, психологических  и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные  рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.  


Врач  компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.

 
Служба персонала, исходя из анализа  должностной инструкции и характера  работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.

 
Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов

 
Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

 
Используются как внутренние, так и внешние источники: 
 
- обращение к кадровому резерву;  
- приглашение работников компании принять участие в конкурсе.

 
Данные пути можно использовать, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня. Дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. 
 
 
 
 
 
 
 


2.2.2 Методы подбора  кандидатов на  вакантные должности. 


    Поиск внутри организации.  


Прежде  чем выйти на рынок труда  большинство организаций  пробуют  искать  кандидатов  в  «собственном  доме».   Наиболее распространенными  методами  внутреннего  поиска   являются   объявления   о  вакантном месте во внутренних  средствах  информации: стенных  газетах,  специально  изданных  информационных  листках,  а   также обращение к руководителям подразделений с просьбой  выдвинуть  кандидатов  и анализ   личных   дел   с   целью   подбора   сотрудников    с    требуемыми

характеристиками. 

Поиск  внутри  организации,  как  правило,   не   требует значительных   финансовых   затрат,   способствует   укреплению   авторитета руководства в глазах сотрудников.

В то  же  время,  внутренний  поиск  часто наталкивается на  сопротивление  со  стороны  руководителей   подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить  их  «для  себя».  Кроме того,  при  поиске  кандидатов   внутри   организации   возможности   выбора ограничены  числом  ее  сотрудников,  среди  которых  может   не   оказаться необходимых людей. 


Подбор  с  помощью  сотрудников.   


Отдел  человеческих  ресурсов  может обратиться к персоналу организации с  просьбой  оказать  помощь  и  заняться  неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и  знакомых.  Этот метод  привлекателен,  во-первых,  низкими   издержками,   а,   во   вторых, достижением   довольно   высокой   степени   совместимости   кандидатов    с  организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. 

Его  недостатки связаны с «не формальностью» –  рядовые  сотрудники  не  являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют  достаточной  информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто  не  объективны  в отношении потенциала близких им людей. 


    Самопроявившиеся кандидаты.   


Практически  любая  организация  получает письма, телефонные звонки и другие  обращения  от  людей,  занятых  поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий  момент,  организация  не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать  базу данных  на  этих  людей;  из  знания  и  квалификация  могут  пригодиться  в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится  недорого  и  позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. 


    Объявления в средствах массовой информации  


– на телевидении, радио,  в прессе.

Основное  преимущество данного метода подбора  кадров – широкой  охват населения при относительно низких издержках. 

Недостатки  являются  обратной  стороной преимуществ – объявления  в  средствах  массовой  информации  могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство  из  которых  не  будут  обладать требуемыми характеристиками. Данный метод  с  успехом  используется  для подбора кандидатов массовых профессий,  например,  строительных  рабочих для возведения  нового  объекта.  Для  привлечения  специалистов  объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские  издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных  кандидатов, обеспечивает  более  высокий  уровень  их  профессионализма  и   значительно  облегчает последующий отбор. 


     Выезд  в  институты  и  другие  учебные  заведения.   


Многие   ведущие организации  постоянно  используют  этот  метод  для   привлечения   молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит  презентацию компании,  организуя  выступления   руководства,   демонстрацию   продукции, видеофильмов  организации,  отвечая   на   вопросы   студентов   и   проводя

собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися  их  организацией.

Этот  метод является очень результативным для привлечения определенного  типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения  данного метода ограничена, т.к. вряд  ли  кто-либо  отправится  искать  генерального директора в институт. 


     Государственные  агентства   занятости.   


 Правительства   большинства современных государств, способствуют повышению уровня  занятости  населения, создавая  для  этого  специальные  органы,  занятые   поиском   работы   для обратившихся за помощью граждан.

В Российской  Федерации  такие  учреждения, называемые  Федеральными  бюро  по  трудоустройству,  существуют  в   каждом административном  округе.  Каждое  бюро  имеет  базу  данных.   Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных.  Использование  государственных агентств дает  возможность  провести  сфокусированный  поиск кандидатов  при  незначительных  издержках.  Однако   данный   метод   редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов. 
 


    Частные агентства по подбору персонала.  


Подбор  персонала  превратился за последние 30 лет в  бурно  развивающуюся  отрасль  экономики,  во  многих странах, в том числе и у нас  сегодня  существуют  сотни  частных  компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу  данных, а  также  осуществляет  специальный  поиск  кандидатов  в   соответствии   с

требованиями  клиента. 

Частные  агентства  обеспечивают  достаточно  высокое  качество кандидатов, их  соответствие  требованиям  клиента  и,  тем  самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие  издержки  являются фактором,  ограничивающим  широкое  применение   данного   метода,   который используется в случаях  поиска  руководителей  и  специалистов,  оказывающих значительное влияние на функционирование организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3.   Отбор персонала в организацию
 


Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

 
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Основная  цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

• готовых работать на фирме много лет ;
• с низким показателем несчастных случаев;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения  его соответствия условиям и особенностям работы.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора.

 
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:

менеджеры -около /4, профессионально-технические  работники - 1/1, клерки - около /4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников. 


Процедура отбора – наиболее трудоемкий и  ответственный этап, разбитый на несколько  стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия  определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


 


4.   Набор персонала (прием на работу)
 


Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, 
недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации.

Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом. 


Процесс приёма на работу обычно требует уступок  в требованиях обеих сторон.

При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация  выбирает из ряда кандидатов одного или  нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

По оценкам  экспертов США, в 1987 году отбор менеджера  высшего звена стоил компании в среднем $32 тыс., инженера - $8 тыс., бухгалтера - $10 тыс., секретаря - $2 тыс.

 
Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

 
Активные методы  


К ним  обычно прибегают в случае, когда  на рынке труда спрос на рабочую  силу, особенно квалифицированную, превышает  ее предложение. Прежде всего – это  вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать».

Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно  дешевле обходится привлечение  сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем  проведения презентаций и участия  в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

 
Презентации позволяют привлечь случайных  прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

 
Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

 
Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

 
Выше перечисленные методы привлечения  кадров в основном применимы к  работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

 


Пассивные методы

 
К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

 
Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно  высока.

 
Реклама по радио обходится многократно  дешевле и аудитория также  широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

 
Объявления должны формировать имидж  организации. Они не должны содержать  дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда. 
В объявлениях следует отражать следующие сведения:  


• особенности организации;
• характеристику должности;
• требования к соискателю;
• систему оплаты;
• льготы и стимулы;
• особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

 
К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу»  предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

 
Рассматривая различные способы  набора кадров, необходимо отметить, что  в современных западных фирмах сегодня  все больше распространяется вторичный  найм,    т. е. набор во временные  подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях. 
Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.  
 
 
 
 
 


3. Деловая оценка работников

Стандартная ситуация: работники недовольны своей зарплатой и всегда желают большего. Конечно, бывают случаи, когда эти желания вполне оправданны: специалисты достаточно квалифицированны и день ото дня повышают свой профессиональный уровень, проявляют оправданную инициативу, мирно сосуществуют с коллегами и т. д.

Начальник повышает зарплату работникам, состоятельным  в глазах начальства. Симпатичная  лояльная секретарь, склонная к бесконечной  трепотне по телефону, опытный, но себе на уме бухгалтер…. Как правило, таким сотрудникам трудно претендовать на понимание и любовь руководства, на продвижение по службе: они не вызывают доверия, а следовательно, платить им больших денег не хочется.

Но руководствоваться  личной неприязнью при установлении заработной платы и перемещении  кадров начальник не должен. Это  подрывает его авторитет среди сотрудников, создает некомфортную обстановку в коллективе. Поэтому многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону.

К сожалению, не все применяемые системы оценки персонала действенны. Главная причина, лишающая оценку качественности, —  субъективность тех, кто применяет эти системы. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала достаточно сложно. Тем, кто вызывает симпатию, с легкостью прощаются опоздания в пределах получаса или "вечернее пиво" на рабочем месте.

Совершенствование практики подбора и расстановки  кадров, стимулирования их труда, продвижения  работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3.1.   Понятия и задачи  деловой оценки

Оценка   работника   представляет  собой   процедуру,   проводимую с целью выявления степени    соответствия   личных   качеств   работника,   количественных   и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

 
Исполнитель должен соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием  и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценке  подвергаются не просто потенциальные  возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Особая  задача этой оценки — отбор так  называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие.

 Тщательный  отбор «ключевого персонала»  рассматривается западными фирмами  как своего рода гарантия обеспечения  наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Речь  идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных  активно влиять на непрерывный процесс  обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Надо намечать конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Наиболее  разработаны методы оценки уже занятого персонала компании.

Это связано  со стремлением к максимальному  выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным  элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные.

Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности. 
 
 
 
 
 


3.2.  Методы оценки  персонала по их  направленности

Рано  или поздно перед менеджером по персоналу  встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Оценка  труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда.

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности.

Метод групповой дискуссии позволяет  по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ  МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним  относятся:

• тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки  работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего.

Итоговая  оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля  заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений. 

Метод оценочных центров 
выделяет 25 критериев оценок:

1. способность к учебе (общие умственные способности);
2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оценка  работников по результатам  труда
 


Оценка  результатов труда - одна из функций  по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Расскажем об этом.

В той  или иной форме учет результатов  труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой  системы оплаты труда. Результаты труда  рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

• установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;
• конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т.д.);
• установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);
• установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;
• сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;
• выведение средней оценки по всем показателям.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


3.4.  Оценка (анализ) деловых  и личных качеств  работника 


В настоящее  время уже достаточно общим стало  утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

1) знание  работы (есть ли у работника  ясное понимание содержания работы  и ее целей);

2) необходимость  контроля за его действиями  со стороны начальника (насколько  старателен работник при выполнении  производственных заданий, соблюдает  ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль  работы (всегда ли принимает обдуманные  решения, обладает ли склонностью  к самоанализу, способностью доводить  дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать  на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность  к сотрудничеству (проявляет ли  готовность и способность работать  совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный  психологический настрой в коллективе).

Каждый  фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить  оценку: раскрыть в письменной форме  конкретные действия работника, отношение  к исполнению обязанностей в той  или иной ситуации, а при необходимости  — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективному  использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала  предприятия.  Этому  вопросу  уделяется  обычно  наибольшее внимание в работе центров управления персоналом.  Ошибка  в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы,  связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В основе подбора персонала лежит процесс  планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие. – Синтез", 1995.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1995.
3. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
4. Морозова И.Н. HR-МЕНЕДЖМЕНТ. – 2006
5. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", М. 1998

6.   Нельсон Боб, Экономии Питер  «Библия менеджмента», М. -  20067. Травин 7. В.В.,

7.   Старобинский Э.Е. Как управлять  персоналом? - М.: АО "Бизнес-школа  "

      8.    У. Брэддик "Менеджмент  в организации", Инфра-М 1997

9.  Эффективность системы управления  персоналом: Социально- экономический  аспект / Под ред. Ю.ГОдегова. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.

М.: ЗАО  «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.

10.   Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 1996