Кадровый резерв на государственной и муниципальной службе

Целесообразно, однако, подчеркнуть, что при подборе кандидатур в состав кадрового резерва решающее значение должны иметь компетентность, профессиональная подготовка, опыт работы, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста работника.

2.4. Организация работы с резервом кадров и его подготовка

 

Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих  кадров недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Программу подготовки кадрового резерва, можно разделить из следующих разделов.

Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутри административные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления административными органами;

- повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля выступает сдача зачетов, проводимая один раз в полгода. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

- деловые и ролевые игры по общеуправленческих и специальным проблемам;

- тренинги;

- решение конкретных управленческих (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению административного органа и осуществлению деятельности Администрации.

Теоретическая и практическая подготовка резерва кадров на замещение государственных должностей государственной службы является составной частью сложившейся в городе системы обучения кадров и должна предусматриваться при формировании ежегодного заказа на переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов городского хозяйства. В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве составляется индивидуальный план подготовки, в котором должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера работы отдельных участков и служб, выработку организаторских навыков руководства на уровне современных требований.

В индивидуальном плане  подготовки специалиста находят  место такие формы работы, как:

- изучение основ организации  управления, экономики и законодательства;

- решение отдельных  производственных и технических вопросов;

- выявление причин  недостатков в производственной  деятельности;

- командирование специалистов  на предприятия и в организации  для ознакомления с новейшими технологиями управления, научно-исследовательскими работами;

- стажировка в должности, на которую специалист состоит в резерве;

- участие в работе  конференций, совещаний, семинаров  для ознакомления с новейшими достижениями науки управления;

- участие в проводимых  проверках и анализе производственной  деятельности организаций областного хозяйства.

Ответственность за организацию работы с резервом кадров возлагается на руководителей департаментов, комитетов, главных управлений, управлений и других органов исполнительной власти, префектов административных округов области.

2.5. Стадии формирования кадрового резерва

 

Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск  кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

- анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

- интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

- оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

- сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

В число перспективных  кадров включаются работники, которые  заинтересованы в служебном росте  и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности.

Подбор кандидатов начинался  с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель собеседования - выявить, как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к  проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность  кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Следующая стадия формирования резерва состояла из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществлялась в форме аттестации.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, были определены:

- мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

- профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

- личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры было решено ввести лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.

Третья стадия - формирование и корректировка списка кадрового резерва. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Стратегический резерв, таким образом, выступал своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении был учтен ряд требований:

- замещаемые должности определялись в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и были позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления;

- были отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

- указывались сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;

- указывалось время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);

- были приведены выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;

- отражены результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

- предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

Список резерва составляется сотрудниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации в органах исполнительной власти⁹.

Заключение

 

В результате проделанной работы была достигнута цель работы: рассмотрение кадрового резерва на государственной и муниципальной службе, определено понятие кадровой политики и кадрового резерва, как одного из ее составляющих (Сущность кадровой политики; понятие кадрового резерва; критерии определения оптимальной численности кадрового резерва);

Рассмотрен процесс прогнозирования и планирования кадрового резерва в органах государственного и муниципального управления (Планирование кадрового резерва; Методы расчета кадрового резерва);

Задача качественного  обновления персонала государственной  службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.¹⁰

Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждом органе власти "корпоративного университета", функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровых служб министерств и ведомств.

Деятельность "корпоративного университета" государственного органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах:

- диагностика служащих  на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;

- разработка и адаптация  обучающих программ, отражающих  специфику деятельности министерств  и ведомств;

- изучение конкретных  примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;

- создание в структуре  органа власти отдела обучения, курирующего образовательный процесс;

- накопление и обновление  информационной обучающей базы  внутри организации;

- системный подход  к обучению: согласованность отдельных  дисциплин, целостность подачи информации.

Такой подход к специализации  обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации  труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва  и внутриорганизационной культуры.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности  обучения в российской государственной  службе является личностно-ориентированное  обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.