Кадровое планирование в организации

    § 2. Определение будущих потребностей.

      После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровойпроблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству сточки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданнойпроизводственной программы и организационная структупа фирмы определяюттребуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребностипо отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определятьпотребность конкретно по каждой узкой специализации, активно 
используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способностипредставленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, чтоцель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенногонаименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджеротдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые длядостижения цели.  
И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания 
работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми 
работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. 
Остановимся на этих методах чуть подробнее. 
В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии 
рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и 
действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования 
могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг 
значимости отдельных трудовых действий. 
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем 
собеседования с работниками или их непосредственноми руководителями. 
Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют 
стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описаниесодержания выполняемой ими работы. Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение 
непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку 
содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, 
стереотипность его представлений о трудовом процессе. 10 
Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и 
способности в типы и количество служащих.

      § 3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

    Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие стем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного 
отслеживания, а не переодических мероприятий (ответ на вопрос “Что 
есть?” всегда готов). 
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: 
оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, 
качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность 
их загрузки и так далее); 
оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;  
оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития 
ресурсов). В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабженияготовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимальногоиспользования уже занятых работников) происходит переход от оценкивнешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциалавнутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активныйхарактер: от учета количественных и качественных параметров кисследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационногопроцесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент 
научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режимеактивной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блокевыявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Частоменяется и еденица оценки, ею становится группа работников. Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (внастоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательнокорректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Оченьважно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации. § 4. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Прогнозирование потребностей в персонале организации может бытьвыполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляютсобой определенные приближения и не должны рассматриваться в качествеабсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут бытьоснованы либо на , скажем так, суждениях, либо на использовании 
математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляютоценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могутбыть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться"вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх"для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинацииэтих двух вариантов.При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку тогокаким бдет следующий запрос, руководствуаясь всеми основнымидопущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждогоэксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, еслиэто надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляетсясогласие.Методы, основанные на использовании математики, включают различныестатистические методы и методы моделирования. Статистические методыиспользуют исторические данные для проектирования будущего состояния.Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и частоупотребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации(пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в егодоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть измененияв развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит длякраткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой,действующих в относительно стабальных внешних условиях. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровыхпотребностей в организации. При изменении входных данных кадровыеразветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей вперсонале.Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные насуждениях, использовались чаще чем те, которые основанны наиспользовании математики. Методы экспертных оценок - более простые иобычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстроеувеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные наатематике, будут использоваться чаще.Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадровпредприятия. При этом следует различать :общую потребность в персонале, представляющую собой всю численностьперсонала, которая необходима предприятию для выполнениязапланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо впланируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года,обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний 
организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей 
формуле:БПП = Где БПП – брутто-потребность в персонале, mI – количество рабочихпроцессов в плановом периоде, tI - среднее время выполнения каждогорабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время плановогопериода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициентнехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактическийналичный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход напенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала,если отрицательная – его приспособления к потребностям.11§ 5. Разработка конкретных планов.Как только требования к персоналу определились, должны разрабатыватьсяпланы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сетиуказывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать,выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типынеобходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки.Если время не имеет значения, естественное изнашивание можетиспользоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, еслиорганизация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, точисло может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или присоздании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: (1) Сокращения производства;(2) Истечение срока, завершение(3) побуждения к раннему уходу в отставку; (4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает чтовероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позжерпеделенной дата. Большинство планов ранних уходов в отставку и уходе сдолжности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.Подходы, не приводящие к отставке служащих включают (1) реклассификацию; (2) пересылку; (3) распределение работы.Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификациясопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещениеслужащего в другую часть организации. Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации,представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

    Глава III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

    С производственно-экономической точки  зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.В главе I были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: планирование потребностей в персонале, привлечения (набора) персонала, использование и сокращения персонала, обучения персонала, сохранения кадрового состава, расходов на содержание персонала, производительности. Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

    § 1. Планирование потребности в персонале.

    Включает:

    Оценку  наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения 
персонала, его подготовки и переподготовки.

    ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.12

    Факторы Их влияние Методы определения 1. Факторы, существующие вне предприятия.

    1.1.Изменение  конъюктуры Сбытовые возможности предприятия Себестоимость Анализ тенденций, оценка 1.2.Изменение структуры рынкаАнализ рынка1.3.Конкурентные отношения Анализ положения на рынке1.4.Данные, определяемые экономической политикой Анализ экономических данных и процессов1.5.Тарифное соглашение Прогноз последствий, анализ принятых соглашений2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)2.1.Запланированный объем сбыта Количественные и качественныепотребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятиепредпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов,перечисленных в пункте 1.2.2.Техника, технология, организация производства и труда Численность необходимого персоналаОбъем и качество готовой продукции Показатели на основе эмпирических 
данных организационного характера и науки о труде2.3.Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Учет убытков 
 
2.4.Простои Нерациональное использование персонала 
Сокращение объема производства Определение доли текучести кадров и 
простоев 
 
2.5.Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры 
 
Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, 
не буду останавливаться на нем. 
 
§ 2. Планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы междувакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенностиработополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтеныих способности, умения, требования и мотивация.При определении места работы в процессе планирования использованиякадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать вонимание также психические и физические нагрузки на человека на том илиином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемогона работу. Посредством такой конкретизации планирования использованиярабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований,профессиональных заболеваний, и др.. Особые проблемы в планировагнии использования кадров возникают приобеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилыеработники и люди с ограниченными физическими и психическими 
возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в 
соответствии с их квалификацей и возможностями.  
 
§ 3. Планирование обучения персонала. 
 
Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы 
рабртающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем 
рынке труда .Кроме того, такое планирование создает условия для 
мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к 
изменяющимся условиям производства. 
 
Планирование обучения должно учитывать: 
 
требуемое количество учеников; 
 
количество существующих работников, нуждающихся в обучении или 
переобучении; 
 
новые курсы или расходы на существующие. 
 
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в 
себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний 
у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня 
путем дополнительной подготовки. 
 
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе 
осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. 
С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей 
силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы 
обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику 
оптимальный шанс для самореализации. 
 
§4. Планирование сокращения или высвобождения персонала. 
 
Оно призвани показать: 
 
кого следует сократить, где и когда; 
 
шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам 
найти новую работу; 
 
политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий; 
 
программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. 
 
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, 
экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если 
работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. 
Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников 
занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. 
 
Планирование высвобождения персонала позаволяет избежать передачи на 
внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого 
персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по 
управлению персоналом до последнего времени практически не получило 
развития в отечественных организациях. 
 
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав 
классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает 
степень доброаольности ухода работника из организации: 
 
по инициативе работника, то есть по собственному желанию, 
 
по инициативе работодателя или администрации, 
 
в связи с выходом на пенсию. 
 
Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только 
в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый 
эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы 
и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с 
высвобождением персонала. 
 
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в 
условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами 
осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках 
планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при 
необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за 
счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве 
альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего 
времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, 
стимулирование увольнения по собственному желанию. 
 
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование 
штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения 
подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое планирование 
в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в 
соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких 
мер по сокращению штатов. 
 
Увольнение из организации вследствии ухода на пенсию характеризуется 
рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной 
точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями 
личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются 
мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической 
системы. 
 
Глава IV. Временные рамки кадрового планирования. 
 
Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно 
связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, 
временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с 
аналогичными характеристиками планирования в организации. 
 
Организационные планы часто классифицируются следующим образом: 
 
1) краткосрочные (0-2 года) 
 
2) среднесрочные (2-5 лет) 
 
3) долгосрочные (более 5 лет) 
 
В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих 
периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый 
из периодов кадрового планирования организации. 
 
ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки 
кадрового планирования.13 
 
Фактор 
 
прогноза Краткосрочное 
 
планирование 
 
(0-2 года) Среднесрочное 
 
планирование 
 
(2-5 лет) Долгосрочное 
 
планирование 
 
(более 5 лет) 
 
Спрос Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот) 
Потребности выводятся из ресурсов и планов В некоторых организациях 
аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде 
и технологии – метод экспертных оценок 
 
Предложение Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные 
поддержки зависимых групп Вакансии персонала ожидаются исходя из 
конкретных данных о повышении производительности, производных из планов 
развития Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и 
будущих возможностей персонала 
 
Сеть  
 
потребностей Количество и виды необходимого персонала Количества, виды, 
данные и уровни потребностей Управленческие ожидания будущих условий, 
воздействующих на непосредственное решение 
 
 
 
Глава V. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования. 
 
К сожалению, планирование персонала невсегда проходит успешно. 
 
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных 
"камней преткновения": 
 
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в 
среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями 
политики компании, разнообразными стилями управления. 
 
Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они 
проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо 
значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их 
существования. 
 
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала 
вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во 
всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все 
необходимое для успеха планирования персонала. 
 
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования 
потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные 
программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие 
необходимых умений имеющегося "материала" 
 
и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для 
начинания. 
 
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к 
сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть 
без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к 
абсолютизации кадрового планирования. 
 
5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно 
должно быть вовлечено в общие планы организации.  
 
" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов 
коммуникации между отделами планирования и кадровой службой. 
 
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. 
Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую 
методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и 
поперек различных подразделений организации. Эти люди используют 
исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая 
группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных 
потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. 
Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих 
других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат. 
 
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое 
планирование не есть исключительно функция отдела кадрового 
планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в 
этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с 
людьми "на местах". 
 
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование 
становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются 
постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них 
используются. К сожалению, сейчас появляется  
 
тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно 
необходимо, а потому, что "это используют все".14 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, 
при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие 
своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве 
специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование 
использует каждая организация, некоторые из 
 
них - не отдают себе отчет в этом. 
 
Кадровое планирование отключает применение базисного процесса 
планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. 
Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот 
процесс связан с базисным планированием. 
 
Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов: 
 
1) определение воздействия организационных целей на конкретные 
подразделения организации; 
 
2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала; 
 
3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся 
кадров; 
 
4) разработка конкретного плана действий. 
 
При кадровом планировании может использоваться большая сеть 
инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, 
последовательное планирование, диаграмма замены и т.д. 
 
По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить 
следующие временные рамки кадрового планирования: - краткосрочное (0-2 года);- среднесрочное (2-5 лет); - долгосрочное (более 5 лет). 
В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, 
но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, 
может привести к фатальным последствиям.

     
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 
 
Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт 
ФРГ). – 1992. 
 
Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994. 
 
Грачев М. В. Суперкадры. – 1993. 
 
Кадровое прогнозирование. – 1993. 
 
Менеджмент организации. – 1993. 
 
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993. 
 
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997. 
 
Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996. 
 
Пронникова В. А. Управление персоналом в японии. – 1989. 
 
Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989. 
 
Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993. 
 
Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т. 1.