Кадровое планирование в организации

Курсовая: Кадровое планирование в организации 

СОДЕРЖАНИЕ: 
 
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………     2 стр ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 
§1. Определение предмета процесса кадрового планирования…………4 стр. 
§2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.7стр 
ГЛАВА II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 
§1. Определение влияния стратегических целей организации  
на отдельные ее подразделения………………………………………………..11 стр. 
 
§2. Определение будущих потребностей……………………………………...13 стр. 
 
§3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой  
 
рабочей силы……………………………………………………………………….15 стр.  
 
§4. Методы прогнозирования кадровых потребностей……………………..16 стр. 
 
§5. Разработка конкретных планов……………………………………………..18 стр. 
 
ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 
 
§1. Планирование потребностей в персонале………………………………..21 стр. 
 
§2. Планирование использования кадров………………………………….....23 стр. 
 
§3. Планирование обучения персонала…………………………………..…...24 стр. 
 
§4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала………..…….25 стр. 
 
ГЛАВА IV. ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………..27 стр. 
 
ГЛАВА V. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ “ЛОВУШКИ” ПРОЦЕССА КАДРОВОГО 
ПЛАНИРОВАНИЯ……………………………………………………………………..29 стр. 
 
Заключение…………………………………………………………………………….31 стр. 
 
Список сносок………………………………………………………………………….33 стр. 
 
Список использованной литературы………………………………………………34 стр. 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Анализ  литературы показал, что в отечественной  науке управления теме, выбранной мной для данной курсовой, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов (в частности, - Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.  Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.  При этом возник ряд проблем. Все они связаны с терминологией. Ниже я привожу некоторые выбранные мной русские эквиваленты английским и американским терминам. Очень прошу Вас рассматривать их как некие допущения.

      Первое: термины "персонал" и "кадры организации", а также " human resource" прошу считать равносильными.      Второе: аналогично вышесказанному я взял, как имеющие схожее значение следующее - "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации", " personnel planning" и "human planning".  Теперь пара слов собственно о предмете исследования.  Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. 

    В связи с дефицитом рабочей  силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.   До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движение к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. На этом мне хотелось бы закончить предварительные заметки и перейтисобственно к изложению материала. 

      Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

      § 1. Определение предмета процесса кадрового планирования. 

    Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе -кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"1. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее –результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое   планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”3. Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения. Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Не добросовестно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний: несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попалипод непредвиденное сокращение. в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.4

    Вряд  ли реально выйти на улицу и  сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)? каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)? каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)? каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)? каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации, проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании, улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделения организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» анализ системы рабочих мест организации разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

    При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, 
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка 
или нехватки персонала.

    § 2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

      Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме. При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования.

    Реципиенты  идентифицировали несколько главных  препятствий успешному стратегическому планированию: 1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования; 2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы; 3) неадекватная база данных для планирования.

      Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общимпланированием.5Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации. Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях -естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены: трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляют с компоненты социальной эффективности. если в других областях можно можно оперирывать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы). Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1.1). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. 
 
РИСУНОК 1.1. ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.6 
 
Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер: 
 
2. Планирование персонала как интегративное планирование: 
 
Глава II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

    Процесс кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов: Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся 
кадров организации; Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.7В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования: Оценка наличного персонала и его потенциала; Оценка будущих потребностей; Разработка программы по развитию персонала.8Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. 

      §1. Определение влияния стратегических  целей организации на отдельные  ее подразделения.

    Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей, Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации. Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования. На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации. Интегрирование кадрового планирования в бизнес-план организации.DavidR. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадровогопланирования необходима интеграция его в стратегическое планирование." Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового планирования: 1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должнобыть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должногарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровыхпланов непротиворечат деловой стратегии. 2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующихадминистраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует толькобизнес-план. 3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayerсистема кадрового планирования позволила верхнему руководствураспознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостаткамичеловеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме вверхних уровнях организации.9