Кадровая политика

На уровень заработной платы в ЗАО «Ферост» влияют: обязанности  и степень ответственности; уровень  квалификации, а также для инженеров  коммерческого отдела - объем отгруженной  продукции за месяц. 

Система мотивации  в ЗАО «Ферост» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется  социальный пакет. 

Каждому сотруднику компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности  у компании может быть выплачена  материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного  дохода. В случае травмы или серьезной  болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих  должностных обязанностей или его  смерти, а также в случае серьезной  болезни или смерти близких родственников  сотрудника ему выплачивается материальная помощь. 

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный  оплачиваемый отпуск. 

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами. 

Применяются также  премиальные выплаты, если сотрудник  выполняет квартальный план, если объем его продаж один из самых  высоких по филиалам. 

Данная система  позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата  определяется не только количественными, но и качественными факторами - она  стимулирует людей относиться внимательно  к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что  его запрос не соответствует профилю  менеджера. 

В заключение можно  сказать, что у каждой организации  свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и  только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные  и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе мотивации  персонала. А успешность организации  все же зависит от сотрудников, работающих в ней. 

Кадровую политику ЗАО «Ферост», нельзя отнести только к закрытой или только открытой. 

Кадровые процессы, характерные для закрытой кадровой политики: 

· Процесс адаптации  за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы; 

· При продвижении  персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам  компании; 

· Внедрение инноваций - высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия. 

Кадровые процессы, характерные для открытой кадровой политики: 

· Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда; 

· Обучение персонала  проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового. 

Для мотивации сотрудников  используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к  открытой и закрытой кадровой политике. 

2.2 Кадровая политика  в условиях кризиса 

В последнее время  менеджеры ЗАО «Ферост», как и  других организаций, столкнулись с  множеством проблем, связанных с  воздействием мирового финансового  кризиса, а также приходится действовать  в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с сентября 2008 года снизились. Это связано с  мировым финансовым кризисом. В феврале  невысокий показатель из-за сезонности спроса реализуемой продукции. 

Объемы отгруженной  продукции за 2007-2008 годы 

Октябрь 2007, т 

Февраль 2008, т 

Сентябрь 2008, т  

Количество отгруженной  продукции 

3500 

3100 

2600  
 
 

Рис. 1. Статистика спроса черного металла по позициям за 2007 год 

Другой не менее  важной проблемой, в связи с усилением  конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования  внутренних ресурсов, в том числе  и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной организационной  структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в  организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и  маркетинговых исследований. 

2.3 Направления совершенствования  кадровой политики ЗАО «Ферост» 
 

Аттестация в компании ЗАО «Ферост» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в  три этапа. Первый этап - описанный  выше и проводимый в компании раз  в год. 

Второй этап в  виде экзаменов. Они необходимы для  того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость  его дальнейшего обучения (чему и  в какие сроки необходимо учить  сотрудника). 

Отдельным пунктом  в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и пр.). 

Экзаменационные задания  разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых  знаний, навыков, умений. Так для  инженера коммерческого отдела это  выглядело следующим образом. 

На основе такого анализа деятельности составить  программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу  включить те вопросы, которые непосредственно  связаны с деятельностью данного  сотрудника.m 

Соответственно, для  каждой категории сотрудников разработать  свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять. 

Экзаменационные программы  раздать сотрудникам, для того, чтобы  они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. 

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены. 

Итак, мы получим  еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка. 

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг - друга. Такая  оценка необходима, так как позволяет  ввести в аттестацию третью оценочную  ось - мнение коллектива. 

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому  критерию), который, по его мнению, заслуживает  каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся  простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем: 

1. Средний балл  по всем критериям (интегральную  оценку) для каждого сотрудника (четвертая  аттестационная оценка) 

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы  в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию  и интегральный. Данные баллы,  позволяют понять, насколько единодушны  члены коллектива в оценке  своего товарища. Чем выше сплоченность  группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая  роль данного сотрудника в  коллективе. 

3. Для каждого  сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере  лежат проблемы взаимодействия  с коллегами. 

4. Поскольку оценку  проходят все сотрудники, включая  руководителя, мы получаем информацию  по оценке руководителя коллективом.  Таким образом, для руководителя  мы получаем еще одну аттестационную  оценку - мнение подчиненных. 

5. Расчетный балл, определяющий уровень данного  подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить  нацеленность группы, то есть  те критерии, которые в данной  группе считаются центральными. 

6. Так как каждый  сотрудник оценивает и самого  себя, то мы получаем рассогласование  оценок, по которому косвенно  можем определить причины возникающих  межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне  притязаний человека. 

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. 

По окончанию процедуры  аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя: 

1. Оценку сотрудника  руководителем. 

2. Самооценку сотрудника. 

3. Оценку сотрудника  группой. 

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится  в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать  от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения  в заработной плате, планируется  карьерный рост сотрудника. 

Вместе с тем  выявились некоторые сложности: 

1. Достаточно высокая  трудоемкость обработки результатов  (в основном ввод данных в  базу данных). Это требует выделения  отдельного сотрудника для организации  и проведения аттестации. 

2. Экзаменационная  составляющая аттестации требует  значительного объема работы  по подготовке экзаменационных  заданий и проведению экзаменов.  В результате, экзамены проводятся  на протяжении 2-х месяцев, предшествующих  аттестации. 

3. Требует развития  программное обеспечение, которое  должно позволять проводить основную  часть аттестации непосредственно  с рабочих мест руководителей. 

Правильно построенная  процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы  карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим  фактором для повышения активности подчиненных. 

2.4 Факторы, способствующие  эффективному развитию кадровой  политики 
 

Формирование кадровой политики организации должно происходить  в следующей последовательности: 

· разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетов целей; 

· планирование потребности  в персонале, формирование структуры  и штата, создание резерва кадров; 

· создание и поддержка  системы кадровой информации, осуществление  кадрового контроллинга; 

· формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы мотивации  и стимулирования труда; 

· обеспечение программы  развития персонала, профориентация и  адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; 

· анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации  управлению ее персоналом, выявление  узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. 

3. Разработка организационного  проекта 
 

В ЗАО «Ферост» нет  кадрового резерва. Это отрицательный  момент в кадровой политике компании. Разрабатываем программу кадрового  резерва в компании и документально  подтверждаем. 

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный  отбор, специальную подготовку и  являющихся внутренними кандидатами  на замещение вакансий вышестоящих  должностей руководителей. 

Замещение руководящих  должностей внутренними кандидатами  имеет следующие достоинства: 

Ш Сокращается время  адаптации нового работника в  должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев); 

Ш Нет необходимости  формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и  это является гарантией, т.к. новый  руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с  собой данные, представляющие коммерческую тайну);