Кадровая политика предприятия (на примере ЗАО «Энергопред»)

Этап 1 - предварительная  отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии своего будущего руководителя и инспектора по кадрам показывает свои умения.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.

Этап 3 – интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует  по крайней мере один заместитель  руководителя предприятия.  Иногда приглашают психологов, как показано на рисунке 2.6.

Предприятие «Энерпред» имеет сплоченный коллектив вследствие давнишних знакомств сотрудников. Исследования показали, что большинство сотрудников работают по рекомендации, что наглядно отображено на рис. 2.7

Рис. 2.6. Участие  руководителей и других сотрудников в собеседовании

Центральный вопрос любой оценки - установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.  «Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие»». Принцип оценки своей работы у нашего сотрудника таков: Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит я работаю плохо. «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции!» – не устает повторять директор Кучеренко С.Н.

Рис. 2.7. Влияние рекомендаций на формирование штата сотрудников предприятия

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель ЗАО «Энерпред» получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководитель и его заместители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Директор, чтобы эффективно двигаться на встречу цели координирует работу и заставляет людей выполнять ее. Руководитель воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Стратегия управления персоналом на ЗАО «Энерпред» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для последовательного  повышения квалификации рабочих, получения  ими технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

1. производственно-технические курсы;
2. курсы целевого назначения;
3. обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

Единовременное пособие  выплачивается:

1. в связи с уходом на пенсию;
2. работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
3. пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

1. оплата ритуальных услуг;
2. женщинам при рождении ребенка;
3. в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
4. малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно  демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании  предприятия в этой области большое  внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Высокий уровень заработной платы на предприятии полностью удовлетворяет физиологические потребности работников. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др., что позволяет чувствовать сотрудникам защищенность и дает уверенность в завтрашнем дне. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью. Специальные условия для всех без исключения работников предприятия, включающие бесплатный абонемент в спортивный зал, посещение уроков иностранных языков и скидки на питание позволяют чувствовать заботу со стороны руководства, а также уважение к себе, как к состоявшейся личности.

Коммерческий директор является сторонником теории мотивации  Дэвида МакКлелланда. Он считал, что  людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность  власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Изобилие специальных условий, по мнению коммерческого директора, негативно сказывается на сверхработоспособности персонала. Будучи по своей натуре автократичным консервативным управленцем, заместитель генерального директора постоянно настаивает на снижении материального стимулирования персонала, предлагая заменить «полувольготное состояние работников» на ситуацию, когда каждый будет выкладываться на все 100%. Для достижения сверхрезультатов он предлагает порождать конфликты в коллективе, где повсеместно будет присутствовать постоянное чувство соперничества. В этой ситуации  еще не раскрывшиеся таланты смогут показать все, на что способны, а линейные руководители будут стремиться удержать свои места и, следовательно, показывать невиданные результаты. В этой ситуации, по мнению коммерческого директора, сильнейшие, желая выделиться, покажут на что способны, что неминуемо приведет к кадровым перестановкам.

2.3. Материальные  и моральные стимулы

Материальные и моральные  стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют  основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Публичное поощрение  лучших работников - действенный стимул! Так считают на предприятии с самого начала его существования. Учет личных особенностей, индивидуальные склонности тех работников, которым хотят воздать должное за труд - первоочередная задача на подобного рода мероприятиях. На ЗАО «Энерпред» помнят, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов учитываются и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки.

Конечно, в системе  мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение  многих лет независимо от жизненной  ситуации, но немало таких, которые  вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

При всей значительности материальных стимулов нельзя принижать  роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

Поскольку мотивы, связанные  с удовлетворением социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к его социальному и психологическому развитию. В этой связи на ЗАО «Энерпред» каждому члену коллектива предоставлены возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы.