Кадровая политика предприятия (на примере ЗАО «Энергопред»)

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и  авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. 
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.  Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Особенности реализации кадровых процессов приведены ниже в табл. 1.1.

Таблица 1.1  

Особенности реализации кадровых процессов

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в  конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института  наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста  затруднена за счет постоянного притока  новых кадров, а с другой -  вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -  открытую и закрытую                                                                                                Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.                                           

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для управления человеческими  ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -  важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                   ГЛАВА 2. Анализ кадровой политики                                      ЗАО «Энерпред»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Иркутское предприятие ЗАО  «Энерпред» основано в 1990 году. Полное наименование предприятия: заткрытое акционерное общество «Энерпред». Сокращенное наименование общества: ЗАО «Энерпред».

Хозяйственная деятельность предприятия направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Ассортимент выпускаемой  продукции каждый год обновляется  и расширяется. Так, к примеру, в 2003 году предприятием выпускались 6 видов насосов (НГ 1,6/1,6; ЦНС 38/132б; КМ 32-22-120; КМ 35-32-130; НВ 18; НВ 200), 7 моделей компрессоров (К1; К2; К3; К4; К5; К11; С412М) и 3 марки кабеля. Сейчас широта ассортимента выросла в 5-7 раз, появились новые виды продукции.

Основными конкурентами ЗАО «Энерпред» на Российском рынке ОАО «Атлант», ОАО «Успех».

Основная масса сборочных  материалов и некоторых готовых  изделий поставляется на «Энерпред» автомобильным транспортом, поэтому на предприятии существует отдел транспортных перевозок. Сборочные материалы поставляются из Китая и России. Среди заводов-поставщиков можно выделить Московский Завод Насосного Оборудования, Улан -Удэнский и Пензенский заводы компрессорного оборудования, Смоленский Завод Полупроводников и Кабелей.

Общее количество работающих на данном предприятии на 11 января 2011г. составляла 42 человека. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно - эксплуатационное управление).
3. Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.
4. Начальник сборочного производства. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального директора. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.
5. Начальник транспортного отдела. Непосредственно подчиняется генеральному директору и заместителю технического директора по техническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ.
6. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов РФ. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

ЗАО «Энерпред» имеет линейно-функциональную структуру управления, в соответствии с рис.  2.1

 

 

Рис. 2.1.Структура системы управления ЗАО «Энерпред»

 

При данной структуре управления сохраняется  преимущество линейной структуры в  виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. Впрочем, вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ОАО «Атлант». Структура предприятия основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Удельный вес управленческого  персонала (4 человека) в общей численности  работающих (42 человека) составляет 9,52%. Все 100% соответствуют своей квалификации. Согласно данным, приведенным ниже (рис. 2.2),  численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

За последние шесть лет текучесть  кадров колеблется в пределах 3-5% в год от общего числа сотрудников. Это способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В первую очередь это связано с высоким уровнем заработной платы и хорошим социальным пакетом.

 

 

Рис. 2.2. Рост численности работников ЗАО «Энерпред» за 2004-2010гг

 

Текучесть кадров для планового  периода (F):

F = число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников  в плановый период.                                   (2.1)

 

F(2008) = 1/28 = 3.5%

F(2009) = 1/31 = 3.22%

F(2010) = 2/40 = 5%

 

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных  к среднесписочному числу рабочих  или работающих:

 

К(2008) = (4 + 1)/28 = 17.85%

К(2009) = (2 + 1)/31 = 9.9%

К(2010) = (11 + 2)/39 = 33.33%

 

Коэффициент замещения, равный отношению  разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному  их числу:

 

Кз(2008) = (4 - 1)/28 = 10.71%

Кз(2009) = (2 - 1)/31 = 3.22%

Кз(2010) = (11 - 2)/39 = 23.07%

 

Разность в числителе  коэффициента положительна - это говорит  о том, что число принятых превышает  число выбывших. Часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных рабочих местах.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического  планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. На рис. 2.3 представлена блок-схема стратегического планирования.