Кадрларды қалыптастырудың шетелдік тәжірибесі

Қандай тәжірибелі бастық болса да, ол көмекшілерсіз  ештеңе істей алмайды. 

Мен менеджмент пен менеджер туралы біршама ой қорыттым, бірақ осы екі терминге белгілі практикалық мән беру үшін мықты менеджердің өмірбаянын келтіруді жөн көрдім. Менің ойымша сол кезде осы біз қарастырған екі ұғым өзінше әрленіп, оқып үйренуші біз үшін белгілі менеджер тұлғасының өмірбаянына көз жібере отырып оны саралап пайымдауға жол ашады.

Алғашында менеджерлердің бірі Альфред Слоун туралы жазбақ та болып ойландым, бірақ маған Коносукэ Мацусита тұлғасы мүлде ұнады. Енді осы жапон кәсіпкерлері пір тұтатын тұлға туралы баяндамақпын.

2. Жұмысшылар мен қызметкерлердің «өмірлік жал» жүйесі

Бұл жүйе бойынша қызметкер оқуын аяқтаған соң берілген серіктестікке жұмысқа алынып, зейнетке шыққанға дейін жұмыс істейтінін көрсетеді. «Өмірлік жал» жүйесін қалыптастыру механизмінің жалпы сипаты келесі тәсілдермен жүзеге асырылады. Жыл сайын компаниялар немесе мемлекеттік мекемелер жоғары немесе орта кәсіптік оқу орындарының түлектерін салтанатты түрде фирма жұмысшылары ретінде сынақ мерзіміне қызмет етуге қабылдайды. Олар арнайы белгіленген қызметкердің бақылауында бір жыл бойы белгілі бір арнайы кәсіп бойынша дайындықтан өтеді. Уақыт мерзімі өткеннен кейін өздерін жақсы қырларынан көрсеткен қызметкерлер жалпы жағдайда компанияның тұрақты штатына қызметке қабылданады. Ал бес немесе одан да көп жыл мерзімі өткен соң(жеткілікті жоғары жұмыс нәтижелерін көрсетсе) басқару жүйесінің орта шеніндегі басқару қызметіне тағайындалуы мүмкін. 55-60 жасқа толған жоғары деңгей басшысынан басқа барлық қызметкерлер зейнетке шығуға міндетті. Ал бос қалған орындарға арнайы біліктілігі бар және сол компанияға сәйкес келетін жүмыс тәжірибесі бар жас қызметкерлер жұмысқа қабылданады.

Бұл жерде сынақ  мерзімі аяқталған соң кез келген қызметкер штатқа қабылданады немесе міндетті түрде басшылық қызметке тағайындалады деген сөз емес. Қызметі бойынша жоғарылауды қажет ететін жапондық өз қызметінде әріптестермен жақсы қарым-қатынаста болуы керек, тек қана жұмыс уақытын емес, өз бос уақытының көп бөлігін арнауы тиіс, компанияға деген жоғары сенімділігін дәлелдеуі тиіс. Яғни, ол компанияға берілген қызмет түріне басшылыққа басқа адам емес, нақты өзінің ғана лайықты екенін дәлелдеуі шарт. Бұндай тәртіп жапон компанияларындағы бәсекелестікті арттырады және комапнияны барынша мықты етеді. Сонымен қатар компания жасырын сипатта да болады.

Жұмысшыларды жалға алу барысында көптеген жапон компаниялары қатал түрде үміткерлерді іріктеуден өткізеді. Оған кіретіндер: 

• Нақты оқу орындарымен тұрақты байланыса отырып, олар ұсынған немесе өздері арнайы ұсыныс жасаған жаңа қызметкерлерді жұмысқа тарту.
• Жұмысқа қабылдау кезінде сынаққа алу және жеке әңгімелесу жүйесі
• Отбасы жағдайын зерттеу, ұсыныстарды бағалау
• Міндетті түрде сынақ мерзімінен өткізіп, қорытындысын бағалау

Жапондық кадрларды  басқару жүйесінің маңызды құрамы ретінде көп жағдайда тиімділікке әкелетін өндірістік персоналдар мен орта шендегі басшыларды мәжбүрлі түрде жаңартып отыру болып табылады. Сонымен қатар тіпті тұрақты элитарлық жұмысшылардың өздеріне де жұмысбастылықпен қамтамасыз ету кепілдігі бүкіл қызмет кезеңі бойы жалғаспай, тек қана оның барынша өнімді бөлігінде ғана жүзеге асырылады. Зейнетке шыққан қызметкерлер көп жағдайда бұрынғы қызметіне қайта орала алады. Алайда олар автоматты түрде уақытша қызметкерлердің разрядына түседі, яғни оларды олар төменгі жалақы алады және кез келген уақытта жұмыстан шығып кетеді. Осындай механизді қолдану қаржы құралдарын барынша үнемдеуге септігін тигізеді. Өйткені компанияларға, біріншіден, кәсіби дайындыққа шығынданудың қажеті болмайды, екіншіден, бірдей жұмысты орындағаны үшін зейнеткер түрақты қызметкерге қарағанда төмен жалақы алады.

Жапонияда «амакудару» («аспаннан жерге түсу») деп аталатын қайталама жалға алудың ерекше түрі бар. Бұл мемлекеттік жұмыс орындарынан жас мөлшеріне байланысты қызметінен босаған қызметкерлердің жеке меншік компанияларға жұмысқа тұруы(ереже бойынша, жоғары шендегі). Жоғары билік шенеуніктері жоғары басшылық қызметіне тағайындалады және оларға жалақы өте жоғары мөлшерде белгіленеді. Жеке кәсіпкерлік осы қызметкерлерді жоғары құрметтейді және олардың бар білімін, олардың мемлекеттік аппараттармен, өнеркәсіптік және қаржылық орталардағы байланыстарын, сонымен қатар олардың іскерлік ортадағы ықпалын максималды түрде пайдалануға тырысады.

 Жалпы «өмірлік жал» жүйесі ірі компанияларда болады. Орта және кіші фирмаларда жұмысшылар жұмыстан шығарылу қаупінен сақталмаған. Сонымен қатар нарықтағы қатал бәсекелестік шарттары тоқырау кезеңдерінде кішігірім компанияларға қызметкерлерін қысқартпай немесе компания шығындарын азайтпай нарықта қалуға жол бермейді.

Осы жал түрінің  кемшіліктері мен артықшылықтары да бар. Бұл жүйенің артықшылықтарына жұмысбастылықтың белгілі бір тұрақтылығы, ағымдағы жұмыс күшін қысқарта алу мүмкіндгі, еңбек өнімділігін арттыру, әлеуметтік мақсаттарға жеткілікті түрде қаржы бөлу және т.б. жатады. Кәсіпкерлер үшін бұл жүйенің артықшылықтары: бұл оларға жалдамалы персоналдарда компанияның жақсы жақтарын сақтауды, жоғары еңбек тәртібін қамтамасыз етеді, еңбек өнімділігінің өсуіне ықпал етеді және патернализмнің ұлттық қатынастарын мәдениеттендіруге көмектеседі.

Жүйенің кемшіліктеріне жедел жұмыстардың нәтжиесінде жұмысшыларды жұмыспен көп қинау, жалдаудың қатал шарттары және т.б.

1.3 Басқару стилінің түсінігі

Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.

Америкалық  зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық  базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор  автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.

Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.

Жер бетінде  қанша ұлт болса, басқарудың сонша  стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қарапайым нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда  «дәл уакытьщда» сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық  жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық, компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,

Шетелдік социологтар  екі арал-мемлекет: Ұлыбритания мен Жапонияның өндіріс мәдениетіндегі ұқсас белгілерді атап көрсетеді. Мысалы, патернализм, бip кәсіпорында өмір бойы жұмыс icтey дәстүрі, адамдарға сол кәсіпорындағы жалпы жұмыс стажын ескере отырып aқы төлеу жүйесі т.б. Осындай ұқсастықтарға байланысты мамандар жапондық; басқарудың құнды белгілерін Англияда қолдануды ұсынады. Жапондықтар да басқа елдерден керегін алып жатыр. "Сапаның үйірмелік теориясын' алғашында америкалық, ғалымдар В.Деминг пен Д.Юран жасағаны белгілі. Бipaқ бұл теория ic жүзінде 1961 жылы Жапонияда қолданылды. Ол неге өз отанында өркен жаймады? Мүмкін АҚШ өз өнімдері сапасының жақсаруын каламайтын шығар? Егер осылай болса, олар бұл салаға орасан зор капитал жұмсамаган болар еді. Жаңа теорияның Жапонияда жүзеге асуына сол елдің ұлттык дәстүрі, яғни қызметкерлерді басқару ісіне қатыстырып, мәселені көп болып шешу үрдісі қолайлы жағдай жасады.

Ұлыбритания мен АҚШ-та "тартысты өшіру ғалымы", яғни дауды eкi жаққа да пайдалы eтіп, бейтарап үшінші жақтың көмегімен шешу үрдіске айналып келеді. Мұның да тамыры Жапонияда жатыр. Дәл осы елде "ұтыс-ұтылыстың" методологиясы жасалынған. Ешкімді де ренжітпеуге ұмтылу тәртіптің ұлттық, стиліне, дау-дамайлардьң жігін табуға сәйкес келеді. Мұндай ерекшеліктер кейіннен іскерлік қарым- қатынастардың өзегіне, екі жақтың да қолайлы жағдайда табыс табуға ұмтылуына айналды. Америкада бұрын даулы мәселелерді сот арқылы шешу үрдіске айналған еді. Бұл бip жағынан ұтып, екінші жағынан ұтылуына әкеліп соғады.

2. Жапонияда персоналдарды басқару 

2.1 Басқарудың жапондық типінің түрлері

Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің  базалық принциптерінің төрт топқа  бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі  жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы  принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл  бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма  ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді  тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа  – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға  ықпал ету мен көңіл бөлу балансын  ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен – іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды  элементтеріне мыналар жатады:

1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы  басқаруды американдық менеджиризм  мен жапондық традиционализмнің  қоспасы деп түсіну қажет. сондықтанда  мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Қазіргі кезде  басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі  Массачусетс технологиялық институтында зерттелуде.

Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары деңгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қоса, басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франциямен және Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын капиталистік мемлекеттердің бірі. Талдаудың көрсеткеніндей қазіргі жапондық басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі ірі ауқымды өндірісті дамыту жағдайында қалыптасты. Бұл механизм ұдайы жетілдіру үстінде.

Жапон экономикасының жетістігі басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы басшылардың тілектес адамдар тобын құрайды.

Қазіргі кезде  менеджерлер мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығына, күнделікті істегі творчестволық қабілетіне, қырағылығына, алдығыны ойлай білетіндігіне т.б. талап қоя бастады.

Сонымен қоса  Жапонияда менеджерлер тобын  жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар  адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп аталатын кландар болады, яғни белгілі бір университетті бітірген кландар.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.