Этапы развития менеджмента в России и за рубежом

     В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и  других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».

     Западноевропейские  ученые оказали заметное влияние  на формирование подхода к управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.

     В 1929–1933 гг. передовые капиталистические  страны охватил мировой кризис. В  этот же период времени английским ученым Дж. М. Кейнсом была сформулирована концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику.

     Большое влияние на развитие всей Европы в  послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и  канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция «социального рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

     Усиление  государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

     Введение  индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

     Политика  Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.

     Определенный  интерес представляет шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50–60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор  был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.

     Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках. Именно отставанием в организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой. Одной из причин создавшегося положения следует считать то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам. 

     2.3 Характеристика японской модели 

     За  последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. [12]

     Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

     Японцы  выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

     В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.

     До  развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.

     Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В  основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

     Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее  время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих  включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты.

     В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной  компании «Тоёта» Т. Оно предложил  систему организации труда «Канбан». Суть ее заключается в том, что  на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

     В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному  успеху.

     Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. 

 

     

     3. Анализ современного состояния менеджмента. 

     3.1 Характеристика и тенденции развития современного менеджмента. 

     За  последние десять с небольшим  лет мир изменился до неузнаваемости. Поэтому многие организации переходят  на новые, позволяющие соответствовать требованиям внешней среды и запросам потребителей методы управления. Для современного менеджмента характерны:

• стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;
• широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений;
• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;
• ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности фирмы;
• использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;
• изменение функции планирования - от текущего к перспективному;
• упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;
• оценка управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;
• максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;
• привлечение всех сотрудников компании к управлению ею;
• осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;
• опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения;
• проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;
• способность разумно рисковать и управлять риском;
• возрастание роли маркетинга до ключевой.

     В настоящее время в менеджменте  выделяются две тенденции: переход  к обучающейся организации и  управление технологически ориентированным  рабочим местом. [1]

1. Обучающаяся организация

     Вообще говоря, единого мнения о том, что же такое обучающаяся организация, не существует. Скорее имеется в виду установка или теория, отражающая перспективы развития организации.

     К обучающейся может быть отнесена организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей. В такой организации все подчинено решению проблем, тогда как идея традиционной организации состоит в повышении эффективности. В обучающейся организации все работники, во-первых, идентифицируют возникающие проблемы (например, в понимании потребностей покупателей) и, во-вторых, решают их, т.е. действуют так, чтобы найти уникальные способы преодоления препятствий.

     Создание  обучающейся компании требует изменения  всех подсистем организации. Главными условиями развития непрерывного организационного научения являются командная структура, наделение работников властью и  обобществление информации (рис. 1).

 

     

Командная структура 

 
     

               

 
     

Наделенные  властью работники

     

Открытая  информация

 

     Рисунок 1 – Элементы обучающей организации

     Командная структура. В обучающейся организации подчеркивается ценность взаимодействия и коммуникаций различных отделов и уровней иерархии. «Кирпичиками», из которых строится такая организация, являются самоуправляемые команды. Они формируются из сотрудников разных специальностей, совместно работающих над выполнением одних и тех же заданий либо меняющихся местами и в конечном итоге полностью «обслуживающих» один товар или услугу. Традиционные задачи менеджмента выполняются на нижних уровнях организации: команды чаще всего сами занимаются обучением, обеспечением безопасности, календарным планированием, выбором методов работы и оплаты труда, а также координацией деятельности с другими командами. В командах критически важную роль играет лидерство, так как понятие начальника в обучающейся организации практически отсутствует. Члены команды наделяются необходимыми знаниями, информацией, инструментарием, мотивацией и властью, чтобы решать важные для деятельности организации вопросы, а также быстро и творчески реагировать на возникающие угрозы и открывающиеся возможности.

     Наделение властью. Наделением властью (делегированием полномочий) называют раскрытие возможностей и творческого потенциала работников путем предоставления им свободы, ресурсов, информации и знаний, необходимых для принятия решений и эффективного труда. Традиционный менеджмент предполагает ограничение свобод работников, делегирование же, наоборот, расширяет их.

     В обучающихся организациях люди рассматриваются  как главные ресурсы и опора  менеджера, а не предназначенные  к минимизации издержки.

     Открытость  информации. Обучающуюся организацию  переполняют информационные потоки. Идентификация и решение проблем предполагают, что сотрудники компании адекватно осознают происходящие события. Они должны понимать принципы функционирования организации в целом и свое место в ней. Каждый член такой организации имеет доступ к формальным данным: бюджетам, отчетам о прибылях и убытках, сметам затрат отделов. В Solectron Corp., крупнейшей и самой быстрорастущей субподрядной компании-производителе в мире, менеджеры активно обмениваются информацией с подчиненными, следуя двум главным принципам деятельности: лучший сервис для покупателей и уважение к индивидуальным рабочим.

     Открытость  информации еще более важна в  организациях, деятельность которых  связана не с материальными товарами, а с идеями. Известно, что лучше  превысить, чем ограничить, объем необходимой работнику информации. Сотрудники компании Viant Inc., консультирующей другие предприятия по вопросам э-бизнеса, получают вознаграждение даже за свое желание получать знания и обмениваться ими. Чтобы консультанты не держали свои секреты при себе, а обменивались опытом с другими сотрудниками, исполнительный директор Viant Боб Гетт говорит им: «Ваша оценка напрямую зависит от того, сколько и какую информацию вы предоставите своему коллеге».

2. Управление технологически ориентированным рабочим местом

     Формирование  обучающихся организаций идет рука об руку с ускоряющимся переходом  к технологически ориентированному рабочему месту. Современными организациями  невозможно управлять так же, как  и 20, а уж тем более 100 лет тому назад.

     Идеи, данные, взаимоотношения начинают превалировать  над производственным оборудованием, материальными товарами и последовательностями рабочих операций. Многие сотрудники выполняют значительную часть работы на компьютерах, иногда в составе  виртуальных команд, связываясь посредством все того же компьютера с разбросанными по всему миру коллегами. Даже на фабриках, где производятся материальные товары, значительная часть рутинных и единообразных операций автоматизируется, что позволяет высвободить человека для более полной реализации его способностей. Внимание менеджеров и сотрудников обращено не столько на повышение производительности, сколько на использование возможностей, что требует гибкости, креативного подхода и предполагает отсутствие жестких правил и структурированных обязанностей.