Этапы разработки, принятия и реализации управленческих решений

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие  общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Как правило, для крупных  организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых  множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым  предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут  быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

Весьма важно также  учитывать приоритет критерия, так  как от этого также зависит  выбор решения.

Этап 4. Определение и оценка альтернатив

В идеале желательно выявить  все возможные варианты решения  проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко  располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому  он, как правило, ограничивает число  вариантов сравнения всего несколькими  альтернативами, которые в большей степени позволяют снять проблему.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив.

Также наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

После составления перечня  вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение  достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий  ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой  альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются  с учетом компромисса.

Для сравнения решений  используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые  из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы  это была та же форма, в которой  выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

1. обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
2. предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Этап 5. Выбор  альтернативы

Разработав возможные  варианты решения проблемы, объективно оценив их, руководитель делает выбор в пользу определенной альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения  руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Этап 6. Согласование решения

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается  как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители  будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко  бывает автоматическим, даже если оно  явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Этап 7. Реализация решений

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Этап 8. Обратная связь (контроль выполнения решения)

Даже после того как  решение окончательно введено в  действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

На этом этапе производятся измерение и оценка последствий  решения или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что  решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

 

3. Методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений

1. Методы, применяемые  при разработке УР

В процессе разрешения сложных  проблем с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации. Рассмотрим наиболее используемые из них. Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений.

A. Метод «Мозговой атаки»

В основе метода мозговой атаки  лежит психологический эффект интеллектуального  взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения  по решению поставленной задачи. В  результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному  взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных  вариантов, с целью получения  максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30-40 минут).

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают.

B. Морфологический анализ

Данный метод, разработанный  в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

• определение характеристик объекта или задач;
• определение разновидностей реализации задач;
• формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели, а по горизонтали для каждой задачи дается вариант решения;
• получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
• анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

C. Методы ассоциаций и аналогий

Эти методы предполагают активизацию  ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных  объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования  случайных ассоциаций предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

D. Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется  для психологической активизации  творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью  наводящих вопросов подвести к решению  задачи. Метод может применяться  как в индивидуальной работе, так  и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

E. Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным  специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического  анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов  экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

1. составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
2. определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
3. определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
4. альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.
5. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:
6. формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);
7. производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).