Элементы организации (рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление) и их составляющие, которые определяют устойчивое развитие фирм

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное учреждение высшего профессионального

образования

Санкт-Петербургский  государственный университет

технологии  и дизайна 
 

Кафедра экономики и финансов 
 

Контрольная работа № 7 

По дисциплине: Менеджмент 

На тему: Элементы организации (рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление) и их составляющие, которые определяют устойчивое развитие фирмы. 

Студентки: Поповой Александры Александровны 

Специальность: бухгалтерский учет, анализ и аудит 

Курс, групп: 3 курс, группа № 3-ЭЗ-2 

Шифр зачетной книжки: № 07-31-203 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2010 год 

Оглавление: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРИИ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ И 

ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ БИЗНЕСА  

   Рассмотрена эволюция теорий организационного развития и лидерства, сформулированы причины  неудачных преобразований российских предприятий, которые необходимо учитывать, внедряя  современные теории управления изменениями. Предложен инновационный биоподход к преобразованию бизнеса на основе биокорпоративного управления и раскрыто содержание его основных стратегий.

Ключевые  слова: теории организационного развития, российские предприятия, управление изменениями, преобразование бизнеса, биокорпоративное управление.

  В последние годы большинство крупных  инновационных предприятий претерпели процесс сложных и системных  изменений (преобразований). Эффективные  изменения принято производить  путем выявления резервов предприятия, оптимизации структуры производства или технологий и активизации инновационных процессов. Однако еще не разработана универсальная инновационная модель преобразования бизнеса. Актуальность вопросов преобразования предприятий обуславливает поведение современных менеджеров, которые, осознавая неизбежность грядущих организационных изменений, теряются во множестве подходов к управлению изменениями, организационных мероприятиях и последствиях преобразований.

   Современные идеи различных трансформаций, преобразований или изменений берут начало в теориях организационного развития и лидерства. Теории организационного развития предполагают плановые (планируемые) изменения, как этапы на пути к поставленной цели.

   К. Левин в 1947г. разработал теорию организационных  перемен, согласно которой две группы сил, способствующие и противодействующие изменениям, противостоят друг другу. Понятие «изменения» сопоставляется с понятием «стабильность». Когда эти группы сил равны, организация находится в стабильном состоянии и никаких изменений не происходит. Реализация изменений по К. Левину – это трехэтапный процесс, включающий «размораживание» - вывод организации из ее текущего состояния; «движение» - проведение желаемых преобразований; «замораживание» - закрепление нового достигнутого состояния.

   В 1965г. Г. Левитт указывает на институциональность организационных изменений, считая, что «трансформация организации оказывает воздействие на состояние структуры, задач, технологии и индивидов». В 1982г. Н. Тичи представляет аналогичную концепцию устанавливающую, что «изменение структуры предполагает участие в этом процессе трех взаимодействующих элементов: технологии, политики и культуры организации». Согласно этим концепциям преобразования предприятий основаны на осознании неотвратимости изменений, создании стратегического видения и институционализации изменений.

   Э. Петтигрю в 1987г. предложил модель контекстных  изменений, объяснявшую невозможность  проведения изменений в отрыве от внешней и внутренней среды, т.е. того контекста, который сопровождает историческое развитие предприятия.

   Модель  планируемых изменений, разработанная  в 1993г. Т. Каммингсом и К. Уорли подтверждает институционализацию изменений, поскольку  решение одних задач порождает  новые, в меняющихся условиях, что  заставляет заново начинать процесс  трансформации, а процесс развития организации позволяет оценить эффективность проведенных преобразований и закрепить наиболее успешные.

   Идея  трансформационного руководства, появившаяся  в 1978г., принадлежит Дж. Бернсу, в  которой лидеры организаций влияют на работников, обращают свои призыва к их сознательности, человечности и моральным принципам, вдохновляют их на более эффективную работу. Это отличает их от трансакционных руководителей, побуждающих

к лучшему  выполнению поставленных задач с  помощью механизмов доплат, премирования и бонусов.

Стремительное развитие информационных технологий в  конце 20 века явилось ключевой предпосылкой появления новой концепции организационных  преобразований М. Хаммера и Дж. Чампи  – реинжиниринга бизнес-процессов, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность» [4, 59]. В широком смысле реинжиниринговые изменения охватывают три элемента: изменения в маркетинге, информационной компоненте и организационной структуре организации. «Негибкость, неадаптивность, отсутствие ориентации на клиента, одержимость самой деятельностью, а не ее результатами, бюрократический паралич, недостаток инноваций, высокие накладные расходы» - так авторы продемонстрировали недостатки функционального подхода к управлению и сосредоточили внимание на процессном подходе, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента [4, 57]. Идея реинжиниринга основана на том, что бизнес-процессы главенствуют в организации, а организационная структура следует за ними и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому организационные изменения следует начинать с совершенствования бизнес-процессов, а не организационной структуры.

   Поскольку концепция реинжиниринга ставит под удар социальную составляющую организационного развития, сосредоточив внимание на технологической  составляющей, потребовался иной взгляд на изменение предприятия, объединяющий идеи постепенного организационного развития и реинжиниринга. Необходимость инновационных преобразований промышленных предприятий обуславливает появление новой западной теории, предлагаемой Ф.Ж. Гуияром и Дж.Н. Келли, которые рассматривают корпорации как живой организм, наделенный биокорпоративным геном состоящим из 12 "хромосом", порождающие биокорпоративную систему. Они определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генов корпорации, которое достигается в результате одновременной работы — хотя и с разной скоростью — по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Объединенные в общую схему преобразования бизнеса эти четыре процесса помогут создать на предприятии особую защитную систему, начать обновление всех его внутренних составляющих на основе инновационных проектов, сочетании интересов власти и бизнеса, взаимовыгодного партнерства и институциональных преобразований.

    Учитывая специфику теоретических подходов к управлению изменениями, можно сформулировать несколько причин ошибок и затруднений проводимых преобразований в России.

• Преобразования и перемены не становятся элементами рабочего процесса, они принимаются  лишь как единовременные процедуры топ-менеджмента предприятия. Отсутствует институциональность и перманентность преобразований как непрерывная и постоянно продолжающаяся философия компании. Разовые, точечные, единовременные акции не приносят желаемого эффекта на неопределенно долгий период.

   Изменения происходят ежедневно, и теперь руководство  предприятия должно осознать, что  преобразование – единственно возможное  состояние, при котором происходит постоянное развитие всех систем, продление  жизненного цикла и ревитализация предприятия;

• Отсутствует  понимание, поддержка и реальная опора среди большинства заинтересованных в бизнесе групп.

• Преобразования не закрепляются в культуре предприятия.

• Персональная неготовность менеджмента к преобразованиям.  
 

• Отсутствие видения перспективы как топ-менеджментом так и рядовыми работниками и убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

• Неправильная оценка ситуации в отрасли и экономике  страны в целом, в связи с чем  выбранная стратегия преобразования не соответствует характеру отношений субъектов микро и макросреды бизнеса.

• Неверно  расставляются цели и приоритеты при преобразованиях.

• Не определены ключевые компетенции предприятия, играющие важную роль при перепроектировании бизнес-процессов.  

   Таким образом, инновационный подход к преобразованию должен устранять либо не допускать ошибки, учитывать положительный опыт, который был выявлен на российских и зарубежных предприятиях.

   Итак, под преобразованием предприятий  на основе «биоподхода» будем понимать непрерывный процесс обновления внутренних составляющих предприятия как живого организма на основе нововведений, повышения социальной значимости и институциональных изменений.

   Биоподход может быть успешным при следующих  условиях:

1. соблюдены интересы всех групп заинтересованных в преобразовании;

2. предприятие ориентировано на  рынок и потребности потребителя; 

3. принят и повышается уровень  понимания философии постоянства  преобразований общей для собственников  и работников;

4. созданы условия для развития внутрифирменного предпринимательства, инновационного развития, что поможет совершенствовать ключевые компетенции предприятия.

   Биоподход преобразования (особенно социально-значимых промышленных) предприятий должен обеспечить им жизнеспособность и стабильность развития. Успех от внедрения зарубежных инновационных подходов напрямую связан с их адаптацией к российским условиям и особенностям менеджмента в России. Теоретической базой для биоподхода послужила западная теория Ф.Ж. Гуияра и Дж. Н. Келли о трансформации биокорпораций  
 
 
 

   (таблица 1).

   

Зарубежная  и адаптированная модели преобразования предприятия Биокорпоративная модель Ф.Ж. Гуияра и Дж. Н. Келли	Адаптированный  «биоподход»
1. Рефрейминг: накопление умственной  энергии, построение системы показателей для выхода из кризиса.	1. Рефрейминг: поиск  достижений, ясное видение перспективы,  усиление сильных звеньев, стремление  сделать невозможное. Средство  осуществления – потенциал предприятия.
2. Реструктуризация: построение экономической  модели, упорядочение инфраструктуры.	2. Реформирование  отношений собственности, направлений  развития. Внедрение системы внутрифирменного  предпринимательства.
3. Оживление: объединение корпоративного  мозга с окружающей средой, ориентация  на рынок.	3. Реструктуризация  организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов, адаптация всех элементов системы к меняющейся внешней среде, для повышения эффективности использования собственного потенциала.
4. Реньютинг: обновление системы  вознаграждения, направлений развития.	4. Ревитализация  старых систем управления через  поиск деловых возможностей и  новых видов бизнеса. Восстановление  деловой активности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Представим  адаптированное понимание каждого  из элементов биоподхода и выделить наиболее острые проблемы предприятия, которые будут решены в комплексе преобразования бизнеса.