Экономия рабочего времени

Автор: Пользователь скрыл имя, 31 Марта 2013 в 15:32, курсовая работа

Описание работы

Целью данной курсовой работы является решение проблемы экономии рабочего времени персонала управления организации, а также решение связанных с ней задач:
- описать методологические подходы к решению данной проблемы;
- проанализировать затраты рабочего времени руководителя организации и выявить причины нерационального использования;
- на основе анализа предложить рекомендации по рациональному использованию рабочего времени.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Методологическая характеристика проблемы экономии рабочего времени персонала управления организации…………………………………...4
Система персонального менеджмента……………………………………4
Методы изучения затрат рабочего времени и трудовых процессов…..12
Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени……………14
Принципы эффективного использования времени……………………..15
Глава 2. Анализ затрат рабочего времени персонала управления ООО «Элемент»...............................................................................................................19
Глава 3. Предложения по экономии рабочего времени персонала управления ООО «Элемент»………………………………………………………………….22
Заключение……………………………………………………………………….24
Список литературы………………………………………………………………25

Работа содержит 1 файл

Экономия рабочего времени персонала управления организации.doc

— 173.00 Кб (Скачать)

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в  том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость  их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного  решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

  • работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
  • решение задач в соответствии с их неотложностью;
  • достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
  • исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять  руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

  • Группа задач А — срочные/важные;
  • Группа задач Б — срочные/менее важные;
  • Группа задач В — менее срочные/важные;
  • Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит  в том, что если они не будут  делегированы, то руководитель рискует  попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как  руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и  принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности [4].

 

1.2. Методы изучения затрат рабочего времени и трудовых процессов

В ходе изучения трудового  процесса и его нормирования решаются две задачи: определение фактических  затрат времени на выполнение операции и ее элементов; определение структуры  затрат времени на протяжении смены (или ее части).

Методы изучения затрат рабочего времени реализуется путем непосредственных замеров и моментных наблюдений.

Метод непосредственных замеров заключается в непрерывном наблюдении за трудовым процессом, операцией или ее частями и фиксации показаний текущего времени либо продолжительности выполнения отдельных элементов операции.

Различают несколько разновидностей метода непосредственных замеров.

Сплошные замеры (по текущему времени) ведутся путем непрерывной регистрации всех элементов работы в их временной последовательности, в записи фиксируется календарное (текущее) время окончания каждого элемента. Продолжительность элементов операции определяется путем дополнительных расчетов.

Выборочные замеры применяются для изучения отдельных элементов работы, операции независимо от их последовательности во времени. В ходе наблюдения фиксируется и в записи сразу отражается продолжительность каждого изучаемого элемента.

Цикловые замеры используются для изучения элементов операции (действий, движений) небольшой продолжительности.

Метод моментных наблюдений состоит в регистрации и учете количества одноименных затрат рабочего времени в случайно выбранные моменты (в некоторых случаях — через равные промежутки времени). В основе этого метода лежит закон больших чисел, в соответствии с которым «взаимные отклонения частей совокупности поглощаются всей совокупностью, и с достаточно высокой вероятностью по отдельной части можно судить о совокупности в целом».

При применении данного  метода структура затрат времени  устанавливается по удельному весу моментов, в которые отмечались те или иные состояния (подготовительно-заключительные действия, простой, оперативная работа и т.п.) в общем количестве учтенных моментов за весь период наблюдения.

В зависимости от цели изучения затрат рабочего времени выделяют следующие виды наблюдений.

Хронометраж — изучение периодически повторяющихся элементов операции, подготовительно-заключительной работы, действий по обслуживанию рабочего места.

Фотография рабочего времени — изучение рабочего времени исполнителя, времени использования оборудования в течение смены или ее части путем измерения всех видов затрат времени (работы, перерывов), их содержания, последовательности, продолжительности.

Фотохронометраж — сочетание изучения структуры затрат рабочего времени на протяжении смены с помощью фотографии рабочего времени и хронометража отдельных элементов работы.

В зависимости от количества одновременно наблюдаемых объектов различают индивидуальные, групповые (бригадные), массовые (маршрутные) наблюдения.

Различают следующие способы ведения наблюдений.

Визуальный способ — наблюдение и фиксация затрат времени производятся непосредственно наблюдателем с помощью стрелочно-циферблатных приборов времени.

Наблюдение с помощью  приборов (полуавтоматических) обеспечивает фиксирование отдельных затрат времени приборами под управлением наблюдателя.

Автоматический способ наблюдения подразумевает использование кино- и видеосъемки, промышленного телевидения, осциллографии и т.п. [3]

 

1.3. Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени

Практически в любой  организации есть резерв эффективности, связанный с совершенствованием системы мотивации и с более  эффективным управлением временем. В основе решения последней задачи лежат три основных принципа: 1) правильная постановка целей, определение приоритетных задач; 2) эффективное планирование рабочего дня (делегирование, автоматизация бизнес-процессов); 3) борьба с так называемыми "пожирателями времени".

В аспекте тайм-менеджмента  эффективность работы организации  зависит, в первую очередь, от следующих  критериев:

1) насколько цели и задачи на предприятии ясны самим руководителям, насколько хорошо эти цели и задачи донесены до сотрудников, а также – насколько сотрудники ясно и четко осознают их; 
2) насколько внутренняя мотивация сотрудников соответствует поставленным перед ними целям и задачам: чем выше у сотрудников (и руководителей) степень совпадения личных целей и задач с целями и задачами компании, тем выше эффективность организации и персонала; 
3) насколько полноценно сотрудник отдыхает: напряжение и усталость понижают работоспособность, внимательность, уменьшают скорость мышечных реакций, а хорошо отдохнувший сотрудник делает все эффективнее и быстрее.

Отсюда вывод: чтобы  увеличить эффективность организации  и сотрудников, в первую очередь  необходимо регулярно прописывать  и озвучивать текущие долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, доносить их до сотрудников и убеждаться в том, что сотрудники их так же четко осознают и способны сформулировать. Кроме того, при отборе персонала помимо профессиональных и личностных качеств необходимо выявлять истинную мотивацию сотрудников и использовать этот фактор при принятии управленческих решений. В аспекте отдыха, переключения после работы, в выходные и во время отпуска необходимо "отпускать" рабочие проблемы, тренировать свое тело, занимать ум вещами, не имеющими прямого отношения к работе, а лучше всего – не нагружать интеллект вообще. Особенно это актуально для топ-менеджеров, часто "сгорающих" на работе и не успевающих восстановить силы в выходные дни [1].

 

    1. Принципы эффективного использования времени

Специалисты по управлению персоналом имеют дело с материями "тонкими" и трудноизмеримыми. Командный дух, лояльность, мотивация - все позитивные изменения этих факторов, осуществленные под вашим руководством, очень хотелось бы увидеть растущими кривыми на убедительном графике.

Не является исключением  и область личной и командной  эффективности. По мере ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений навыки тайм-менеджмента становятся не просто желательными - без них уже немыслим современный менеджер. Но после обучения тайм-менеджменту нередко возникает обратная связь: "Нам рассказали, как "правильно" жить. Все согласились, и на этом все закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем, как работали в непрерывных авралах, так и работаем". Вроде бы все довольны обучением, но есть ли результат - не очевидно [2].

Десять заповедей тайм-менеджмента [2]:

1. Материализованность.  Хороший тайм-менеджмент начинается  с "материализации" задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие  всех задач на "внешних носителях" (желательно электронных) позволяет  в личной работе освободить  мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте "материализация" помогает избежать "незаменимости от неорганизованности", легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость  количественного измерения показателей  в общем менеджменте - практически  аксиома. То же самое верно  и в отношении личного и  командного тайм-менеджмента. Только  введение объективных количественных  показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени, например: "доля времени на приоритетные задачи", "расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать", и т.п.

3. Системность. В личной  работе этот критерий оценивает  согласованность задач и проектов, "синергетический эффект" их  взаимодействия. В командном тайм-менеджменте  это один из ключевых критериев,  отвечающий на вопрос: "Является  ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?"  
4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, "расписыванием себя по минутам". Но план - не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко "ловить" возникающие возможности.  
5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может - четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритетность. Этот критерий позволяет оценить степень "загруженности текучкой", долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритетности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема "текучки", которая по какому-то "закону природы" всегда растет в объемах.  
7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают "инвестиции в будущее".

8. Своевременность. Этот  критерий оценивает как своевременность  в плане соблюдения сроков  выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не "привязанных" к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

Информация о работе Экономия рабочего времени