Эффективность управленческой деятельности

   К частным  показателям эффективности управляющей  системы относят также:  
- снижение трудоемкости обработки управленческой информации; 
- сокращение управленческого персонала; 
- сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

   Улучшение показателей эффективности менеджмента  возможно в результате разработки и  реализации организационно-технических  мероприятий, комплексно отражающих факторы  эффективности. 
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. 
Коэффициент эффективности совершенствования управления (КЭ): 
КЭ = ЭГ : ЗУ, 
- где: ЭГ — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;  
Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления. 
Годовой экономический эффект (ЭГ) может рассчитываться по формуле: 
ЭГ = С - ЗУ х ЕН , 
- где: С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;  
ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

   Для ориентировочной  оценки эффективности проводимых мероприятий  по совершенствованию управления также  используется показатель коэффициента общей эффективности (КЭ) (близкий  по своему смыслу к КЭ - коэффициенту эффективности совершенствования  управления): 
КЭ  = ЭО : ЗУ , 
- где: ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;  
ЗУ — общие затраты на совершенствование управления. 
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

   Показатели  социальной эффективности управляющей  системы. Социальная эффективность  определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к  затратам, необходимым для его  достижения. Социальные результаты проявляются  в улучшении условий трудовой жизни и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении  содержательности его труда. 
Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений принятых по предложениям персонала организации, количество работников привлеченных к разработке управленческого решения и др.  
Частные показатели социальной эффективности управляющей системы – это степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. 
Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда в определенной степени ограничены. Поэтому получили распространение методы косвенной оценки, включающие определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например:  
ЭУс = Ру : УУ; 
- где: ЭУс – показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы; 
Ру – результативность управления (например, прирост производительности труда, или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.); 
УУ – удельные управленческие затраты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ  и оценка организационной  структуры и организационной структуры управления.

   Анализ  организационной структуры. Организация  обладает следующими общими признаками:

• определение ее характера кадрами и менеджером;
• объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
• сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
• определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
• единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.

     Организационная структура – это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций.

     Приведем  важнейшие принципы, которым должны отвечать эффективные организационная структура и функции компании:

1. соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании.

Существует следующая  последовательность перехода от целей  организации к ее структуре:

• цели организации;
• стратегическая концепция развития;
• стратегия развития организационной структуры;
• организационная модель;
• организационный проект;
• организационная структура предприятия;
2. адаптивность структуры и функций, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их peшения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;
3. обеспечение оптимального уровня централизации руководства компанией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;
4. системное использование концепции Управления Проектами с глубокой проработкой начальной (пред инвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности «проект-менеджмент», а в составе команд проектов долж ны присутствовать представители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;
5. наличие сертифицированной на международном уровне системы качества;
6. создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;
7. системное использование современных информационных технологий
8. развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимента;
9. наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по связям с общественностью;
10. создание системы персональной ответственности, за реализацию каждой функции: устанавливается один ответственный именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общепринятого па Западе положения производится расчет численности работников компании. Вместе с тем, обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления компанией так называемых «топ менеджеров» - генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений.

      Принятый  тип организационной структуры  во многом определяет эффективность  управления фирмой и, в частности, позволяет  адекватно отобразить требования внешней  среды бизнеса, что создает условия  для успешной конкуренции. Вместе с  тем этот эффект может быть значительно  усилен, если внутренний потенциал  фирмы достаточно высок. В общем  случае внутренний потенциал фирмы  определяется наличием комплексного состава  функциональных зон и эффективностью их организации. 

      Управление – процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает их целостность, сохранение их структуры и определенного режима деятельности.

        Задачи  рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:

• анализ (диагностика) существующих структур управления,
• синтез (проектирование) структур управления. Применение той или иной организационной структуры управления определяется рядом факторов:
• цели фирмы;
• стили ее организационного поведения;
• основные задачи и методы деятельности;
• исторически сложившиеся традиции в фирме;
• национальные особенности общества;

персональные  аспекты;

 • характер  и уровень изменчивости внешней  и внутренней сред фирмы и т. д.

   Наиболее  определяющими факторами являются характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т. д.)

   Задача  анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.

      Задача  синтеза состоит в определении  числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап выбор типа организационной структуры управления).

   Схема организационной структуры управления отражает статистическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

  В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

  Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

  Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

  Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

  Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой - руководитель программы или направления). 

  Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах линейно-функциональная или матричная. 
 
 
 
 
 

4. Применение  частных методик  оценки эффективности  отдельных управленческих мероприятий.

   Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию  организации труда существует несколько  методик. В качестве основных общих  показателей экономической эффективности  мероприятий в них рассматриваются  рост производительности труда и  годовой экономический эффект (приведенная экономия).

   Однако  необходимо учитывать, что оценка экономических  результатов управленческого труда  в силу его специфики является достаточно сложной практически  невозможной процедурой. В тоже время  возможно использование следующих  показателей. 
Годовой экономический эффект (ЭГ) можно рассчитать по формуле: 
ЭГ= (С1 - С2 ) х В2 - ЕН х ЗЕД; 
- где: С1 , С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.; 
В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении; 
ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости - ТН ); ЕН  для мероприятий по совершенствованию организации труда устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года; 
ЗЕД  - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

   По  многим видам управленческого труда  трудно выразить объем работы в натуральном  выражении. В связи с этим в  ряде случаев более целесообразно  использование укрупненного метода оценки, согласно которому экономическая  эффективность мероприятий по совершенствованию  организации труда может быть определена по следующей формуле: 
Э   =  ЭВ + ЭДС  +  ЭТ  - З,  
- где: Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.; 
ЭВ  — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; 
ЭДС  - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах; 
ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; 
З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

   Наряду  с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и  минимизацию затрат, возможно применение бальных методов оценки эффективности  изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие  подходы к оценке эффективности управления:

   1. Формирование  одного итогового показателя (аддитивного  или мультипликативного), зависящего  от частных показателей эффективности.  
Аддитивный критерий (А): 
; 
- где: n – число показателей эффективности; 
; 
li – i -ый частный показатель эффективности управления; 
qi – коэффициент весомости i – го показатель эффективности управления . 
Мультипликативный критерий (М): 
; 
- где: n – число показателей эффективности; 
; 
li – i -ый частный показатель эффективности управления; 
qi – коэффициент весомости i – го показатель эффективности управления .