Изучение личностных характеристик сотрудников в современных организациях

 

 

 

 

 3.2. Макиавеллизм как психологическое свойство личности

«Цель оправдывает средства»  — это старое выражение, означающее: «Я сделаю все что угодно, чтобы  достичь своих целей». Сотрудники с такой тенденцией манипулируют другими и стремятся убедить  их принять собственную точку  зрения.

Так вел себя Берни Медов, низвергнутый «король схем Понци (т.е., финансовых пирамид)». Не все корыстные и двуличные руководители попадают в тюрьму, и не все они являются мошенниками, но их поведение может соответствовать нашему определению менеджера макиавеллистского типа. Говоря просто, менеджер-макиавеллист полагает, что может управлять лучше своего руководителя. Люди с высоким уровнем макиавеллизма невозмутимы в межличностных отношениях, аморальны, очень рациональны и получают удовольствие, манипулируя другими. Явно выраженные макиавеллисты придерживаются циничных взглядов по поводу мотивов своих коллег, не придают значения честности и подходят к другим с полным намерением манипулировать ими.  Для них свойственна отчужденность (они сохраняют эмоциональную дистанцию и демонстрируют мало симпатии) и отстраненность по отношению к жизни других людей. По своей сути они подозрительны, и это качество в менеджерах может привести к многочисленным межличностным конфликтам.

В рабочей среде с  высоким  уровнем макиавеллизма все сосредоточены  на своих личных целях и будут  использовать неэтичные способы (ложь, создание отвлечений, использование  принуждения, и тому подобное) для  их достижения. Их подозрительная натура заставляет их рассматривать фирмы  скорее как «поля сражений», чем  место для сотрудничающего предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Принятие управленческих решений при помощи Локус-контроля.

4.1 Как организации могут использовать информацию об интровертности и экстравертности?

Некоторые компании пытаются определить уровень экстравертности кандидата перед принятием на работу. Компании, нанимающие продавцов, часто используют тесты с вопросами, для определения уровня экстравертности по той простой причине, что многие менеджеры по продажам полагают,  что это связано с успехом в продажах.

Значение интровертного и экстравертного поведения для организации не так очевидно, как значение поведения сотрудников с внутренним и внешним локусом контроля. В частности, исследователи обнаружили, что интроверты склонны дольше работать в одной и той же организации, и у них меньше неявок на работу без уважительной причины, чем у экстравертов. Кроме того, интроверты показывают лучшие результаты в ситуациях, в которых сведены к минимуму внешние раздражители (Купер

и Пейн, 1967). Избыточная внешняя стимуляция часто приводит к ухудшению результатов работы интровертов в виду растущего чувства внутреннего дискомфорта.

Когда экстраверты сталкиваются с необходимостью выполнения скучной  или бессмысленной работы, они  с большей вероятностью могут  отвлекаться от работы или отвлекать  других, что снижает производительность их коллег. Подобное поведение можно  назвать самостимуляцией или незрелой импульсивностью.

 

 4.2 Как макиавеллисты влияют на организацию?

Люди с  высоким уровнем макиавеллизма как правило:

 

1) более склонны к межличностным манипуляциям,

2) более изобретательны в манипулировании другими людьми,

3) способны к изобретению  большого количества различных  манипуляций и

4) получают больше удовлетворения  от успешных манипуляций.

 

Кроме того, когда макиавеллисты  считают ситуацию неопределенной с  незначительным числом правил, регулирующих их поведение, они начинают агрессивно проявлять свои манипулятивные тенденции. В то же время, в очень структурированных ситуациях, в которых жестко контролируется поведение,  макиавеллисты, как правило, избегают манипулирования другими и «впадают в спячку». И наконец, манипуляции макиавеллиста гораздо чаще направлены на самый верх, а не на низ организации.

Макиавеллисты часто стараются  использовать командную работу и  сотрудничество для собственной  выгоды. В компаниях, которые, в основном, полагаются на командную работу, это  может значительно снижать командную  производительность, так как создается  рабочая среда, в которой потребности  одного человека превалируют над  показателями работы и производительностью  рабочей группы. Если такой человек  является лидером команды, ее члены  могут требовать личных привилегий (не связанных с результатами работы) в обмен на лояльность к личным целям лидера.

  Естественно, это мешает достижению корпоративных целей и подрывает конкурентоспособность фирмы. Когда такая проблема присутствует на самом высшем уровне управления компании, можно ожидать скорого краха ее бизнес-модели. Резюмируя,  фирма, в которой много явно выраженных макиавеллистов действительно является крайне политизированным местом! В такой фирме мы обнаружим управленцев высшего звена, манипулирующих целями фирмы и ее стратегией для продвижения своих личных интересов при игнорировании потребностей инвесторов и работников.

Приведенные выше результаты указывают на то, что интерналы будут упорно работать в том случае, если они знают, что вознаграждения зависят от выдающихся профессиональных навыков и высоких показателей работы. Такой управленческий подход развивает внутренний локус контроля во всех сотрудниках, включая экстерналов, у которых повышается мотивация, так как они видят, что их коллеги получают вознаграждения в результате приобретения новых навыков и достижения высоких показателей на работе. Все корпоративные программы, направленные на достижение такого эффекта, должны получать широкое распространение в компании. Кроме того, ценность оплаты на основе навыков (дополнительное вознаграждение за приобретение новых навыков и знаний) может иметь весьма большое значение для развития интерналов в том, что касается их работы. Оплата на основе навыков способствует развитию внутреннего локус контроля у рабочей силы, состоящей из сотрудников,  которые видят явную взаимосвязь между показателями работы, основанными на навыках, и получаемыми вознаграждениями.

4.3 Управленческие  выводы из исследования личностных  характеристик при помощи локус-контроля.

Вышеупомянутые результаты подчеркивают практическое значение участия  в принятии решений для постоянного  развития сотрудников, например, для  создания большого резерва потенциальных  менеджеров внутри организации. Менеджеры должны с готовностью вовлекать сотрудников в принятие решений в тех случаях,  когда развитие профессиональных навыков сотрудников является естественным побочным продуктом этого процесса. Так как мы знаем, что сотрудники-интерналы предпочитают участвовать в принятии касающихся их решений, менеджерам имеет смысл привлекать сотрудников к принятию решений тогда, когда нужна поддержка сотрудников в осуществлении решения, либо когда решение затрагивает сотрудника лично. Помимо этого, подобная вовлеченность полностью избавляет от путаницы по поводу должностных обязанностей. Сотрудники-интерналы хотят видеть ощутимую связь между своим поведением и его следствиями, поэтому менеджеры могут использовать участие сотрудников в принятии решений для того, чтобы убедить всех в том, что усердная работа и успех ведут к значимым вознаграждениям, таким как продвижение по службе, увеличение зарплаты и расширение сферы ответственности. Эти управленческие рекомендации создают рабочую среду, являющуюся привлекательной для интерналов, и каждая из них отражает «Y» аспект организации.

Локус контроль имеет отношение к предпринимательскому поведению и принятию бизнес-рисков.⁴ Исследователи выявили доказательства того, что интерналы легче, чем экстерналы, воспринимают изменения и с большей вероятностью могут создать новое бизнес-предприятие, если они не удовлетворены текущей ситуацией. Интерналы быстрее предпринимают действия для минимизации потерь в своей карьере, если они полагают, что их работа ограничивает их возможности, подавляет их креативность или препятствует получению ценных для них вознаграждений. С управленческой точки зрения, если интерналы не могут приобретать новые навыки или если их не поощряют за их приобретение, они будут испытывать разочарование. Если эти условия сохраняются в течение продолжительного времени, интерналы могут покинуть организацию. Это приводит к тому, что меньшему количеству компетентных сотрудников приходится выполнять больший объем работы.

Кроме того, потеря таких  активных в работе коллег воздействует и на других компетентных сотрудников, и вскоре они также могут уйти из организации. Такой неблагоприятный  ход событий уменьшает операционную эффективность в краткосрочной  перспективе и наносит ущерб  конкурентному преимуществу в долгосрочной.  Вышеупомянутые аргументы подчеркивают важность для интерналов оплаты на основе показателей работы (вознаграждения, заработанные благодаря высоким показателям). Если они уверены в том, что хорошая работа справедливо вознаграждается, они также склонны полагать, что их усилия приведут к успеху в работе. Система оплаты в компании должна быть разработана таким образом, чтобы подкреплять это убеждение. При таком подходе у сотрудников будет развиваться внутренний локус контроль в отношении работы. Это полезный результат, так как он избавляет менеджеров от необходимости прямого контроля сотрудников (управление в стиле Теории Х).

Заключение 

Итак, цель данного доклада достигнута – раскрыто влияние личностных характеристик и организационного окружения на поведение человека, а также рассмотрена возможность применения данных знаний на практике. Таким образом, можно сделать вывод, что изучение личностных основ поведения человека очень важен для организации и имеет для нее множество преимуществ.

Поведение человека в организации  зависит от множества факторов, среди  которых можно выделить следующие:

· степень соответствия ожиданий работника и организационного окружения  относительно друг друга;

· успешная адаптация человека;

· такие характеристики личности, как характер, темперамент, локус  контроля, самооценка, установки, ценности, способности, самомониторинг, догматизм и др.;

· тип личности (холерик, флегматик, сангвиник, меланхолик; экстраверт или интроверт и т.д.).

Поведение человека в организации  определяется его личностными чертами, влиянием условий формирования индивидуальной и совместной деятельности, своеобразием организации, в которой он работает.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств, а также социальных факторов. Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных  на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности.

Знание психологических  особенностей человека позволяют менеджеру  более эффективно организовать процесс  труда, а, следовательно, повысить эффективность  управления организацией.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. А.Л. Журавлёва, Е.В. Шорохова «Социальная психология», Москва : Изд-во «Институт психологии РАН», 2005год.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. , «Менеджмент: учебник» – 4-е издание переработанное и дополненное. – Москва : Экономист, 2006 год.
3. Спивак В. А. «Организационное поведение и управление персоналом». — СПб: Издательство «Питер», 2000 год.
4. Столяренко Л. Д. «Основы психологии». 5-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2002 год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Столяренко Л. Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2002.

² Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Издательство «Питер», 2000.

³ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд.,перераб. и доп. – М.: Экономист, 2006. – 670 с.

⁴ Социальная психология /Под ред. А.Л.Журавлева. А. Л. Журавлев, Е. В. Шорохова. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005.