Изучение конкурентного окружения организации и прогнозирование его изменений

    • Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

    • Гибка ли и приспособляема ли система?

    • Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

    Системы коммуникаций

    • Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

    • Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?

    • Имеются ли какие-либо структурные  препятствия для эффективной коммуникации?

    • Насколько развита система неформальных коммуникаций?

    • Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

    Системы составления сметы 

    • Позволяют ли они:

    — устанавливать разумные цены на новую  продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?

    — оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

    — определить воздействие решений  о капиталовложениях на прибыль  и убытки?

    • Дают ли они адекватные, точные и  своевременные прогнозы?

    Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и  стратегическими задачами организации. 

    4.3. Этапы процесса  оценки преимуществ 

    и недостатков

    До  настоящего времени рассматривались  аспекты, которые необходимо принимать  во внимание при проведении внутреннего  анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

    Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

    Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

    Чаще  всего рассматриваются три организационных  уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

    Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

    • наличия атрибута;

    • действенности (результативности) атрибута;

    • эффективности атрибута.

    Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

    • исторический опыт компании;

    • прямая конкуренция; 

    • конкуренция внутри организации;

    • мнение консультантов;                 

    • мнение директоров;

    • нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

    • специфические задачи, такие как смета.

    Этап  5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

    Возможно  использование широкого спектра  источников, однако основными являются следующие:

    • контакты с покупателями;

    • личное наблюдение;

    • опыт;

    • системы контроля;    

    • совещание;

    • официальные экономические показатели;      

    • служащие;

    • высшее руководство;

    • собрание совета;

    • консультанты;

    • журналы и книги.        

    4. 4. Анализ цепочки  создания ценности

    Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

    М. Портер предложил схему, которая  полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании. 

 

    Рис. 7. Структура цепочки создания ценности. 

    Основная  деятельность группируется им в следующие пять областей.

    Входящие  поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

    Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

    Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

    Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

    Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

    Все виды основной деятельности связаны  со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

    Материально-техническое  снабжение —  это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

    Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

    Управление  трудовыми ресурсами  — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

    Инфраструктура  фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п. 

    4.5. Использование ресурсов  

    Портер  считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью.

    Результативность  использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

    Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

    Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

    Производительность  труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

    Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

    Загрузка  производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

    Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

    Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

    Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

    Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

    Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

    Приведенные показатели всего лишь образец, и  в каждом данном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации. 

    4.6. Оценка наличия  внутренних ресурсов

    Основным  вопросом при проведении внутреннего  анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

    Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

    Наиболее  известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».