Изучение конкурентного окружения организации и прогнозирование его изменений

    Анализ  затрат. Этот процесс включает три ключевых момента:

    • анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

    • анализ перспектив перераспределения  расходов из быстро растущих и легко  уязвимых сегментов рынка;

    • разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

    Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

    Для моделирования затрат конкурента можно  произвести следующие сопоставления:

    1. Каковы будут наши затраты,  если мы на своем предприятии  будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы  на вопросы, касающиеся материальных  затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

    2. Каковы были бы наши затраты,  если фабрика компании была  бы расположена в том же  месте, что и у конкурента? Это  позволит оценить прямые затраты конкурента.

    3. Как отличия в производительности  влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

    4. Каковы будут производственные  расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

    Ответы  на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

    3.3. Стратегический групповой  анализ

    Метод стратегического группового анализа  применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит  в том, что из группы организаций  выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик:

    • размеры;

    • структура собственности;

    • масштабы географического охвата;

    • способность к исследованиям  и разработкам.

    Необходимо  иметь в виду, что не все характеристики относятся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

    Стратегический  групповой анализ как метод конкурентного  анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

    Существует  широкий спектр характеристик, которые  может использовать разработчик  стратегии для изучения различий между организациями.

    Финансовые  характеристики:

    • уровень финансовой зависимости

    • политика в области цен

    • положение в вопросе затрат

    Структурные и стратегические характеристики

    • размеры организации

    • структура собственности

    • количество держателей акций

    • тип стратегии

    • технологическое лидерство

    Характеристики  рынка

    • пределы разнообразия продукта

    • географический охват 

    • количество сегментов рынка 

    •используемые каналы распределения 

    • наличие торговых марок

    • качество продукта или услуг 

    3.4. Общие конкурентные  стратегии

    Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

    Лидерство по затратам

    При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

    Низкие  затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

    Индивидуализация

    Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

    Фокусирование

    Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

    Итоги и выводы

    Анализ  конкурентной обстановки и определение  положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

    Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

    Анализ  затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

    Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). 
 

    Глава 4

    Анализ  ресурсов организации

    Разработка  вариантов стратегии организации  имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. 

    4.1. Компоненты внутреннего анализа

    ресурсов  организации

    Внутренний  анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

    Ресурсы и организация  корпорации

    • Образ и престиж корпорации.

    • Размеры корпорации.

    • Гибкие и подстраивающиеся структуры.

    • Эффективные исследования и разработки.

    • Эффективные системы управленческой информации;

    • Уровень подготовки высшего руководства.

    • Стандартные процедуры деятельности.

    • Система контроля и планирования.

    Рынки и сбыт

    • Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

    • Знание потребностей покупателя.

    • Широта ассортимента продукции компании.

    • Качество и репутация продукции.

    • Качество обслуживания покупателей.

    • Эффективное распределение и  размещение.

    • Потенциал стимулирования спроса

    • Патентная защита

    Финансирование

    •Гибкость структуры капитала.

    • Общий финансовый потенциал.

    • Структура роста.

    • Финансовые масштабы

    • Отношение цены к прибыли на акцию.

    • Объемы собственных средств.

    • Дивидендная политика.

    Производство, операции и технические  аспекты

    • Наличие материалов и материальные затраты.

    • Затраты на производство и обработку.

    • Поведение кривой роста производительности.

    • Гибкость производственного процесса.

    • Переработка побочных продуктов  и отходов.

    • Использование производственной интеграции.

    • Характеристики технологий производства.

    • Усилия по разработке продукции.

    Персонал

    • Навыки и опыт руководителей.

    • Навыки и опыт рабочей силы.

    • Затраты на рабочую силу и их динамика.

    • Отношения с профсоюзами.

    • Количество служащих и его изменение.

    • Приверженность служащих интересам  корпорации (организационный климат).