История компании Макдоналдс

   Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины, то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы. 

 В основной массе  принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу. 

 В подходе  к управлению персоналом СП «Москва—Макдоналдс»  использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программы, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

 Существенным  мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

 Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода.

 Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу. 

 Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию  и соревнование. Группы соревнуются  за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

 Большое внимание в работе с персоналом уделяется  обучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс»  с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру.

 Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

 Кроме того, менеджеры провели дополнительно  две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

 Первое, что  делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу, когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки. 

 Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство. 

 В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

    Существует  не много компаний, где возможен столь стремительный карьерный рост. В «Макдоналдс» предусмотрена программа, по итогам которой в течение года ее участник может стать помощником директора, если будет обладать нужными для руководителя качествами и успешно сдавать промежуточные тесты.

      Отличительные знаки униформы помогают не только сориентироваться в должностях карьерной лестницы, но также устанавливают формальное подчинение низших служащих высшим, ведь каждый из них по одежде видит, какой пост занимает человек, стоящий перед ним. Никто из кассиров, одетых в обычные футболки и кепки, не осмелится обсуждать приказ менеджера, на котором отличительная серая рубашка и галстук, даже если они одного возраста.

 Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Личный  опыт 

 Изучив систему  управления в компании Макдоналдс, я решила проверить на личном опыте, соответствуют ли исходные данные практическому применению.

 Для этого  мне потребовалось зайти на официальный  сайт Макдоналдса http://www.mcdonalds.ru/  и отыскать раздел «Все о работе в Макдоналдс», где изложена вся общая информация по вакансиям и найму.

 Заполнила он-лайн анкету по соответствующим критериям и отослала ее в отдел подбора персонала.

 В анкете содержались  следующие обязательные поля для  заполнения: ФИО, гражданство,  регион, адрес, дата рождения, телефон, последнее  место работы или настоящая работа и дата, когда вы можете приступить к работе. Такие поля как «образование» обязательному заполнению не подлежат, из чего уже можно сделать вывод, что это не является одним из главных критериев для приема на работу в компанию.

 На сайте  в разделе о вакансиях также существует информация, по которой можно судить о состоянии управленческой системы организации на настоящее время.

 Например: «  ЗАРАБАТЫВАЙ!

Макдоналдс платит больше, чем ты думаешь! За месяц  работы в Макдоналдс ты спокойно купишь себе ноутбук, плазменную панель, стильные шмотки или что-то еще!»

Отсюда можно  понять, что работа в данной компании является лишь дополнительным заработком, а не основной работой, как это  было в начале.

  «Вместе с возможностью заработать денег мы предоставляем гибкий график, чтобы не приходилось выбирать между работой и учебой, а еще, так как в основном мы работаем с молодежью, тебя ждет множество веселых мероприятий и шансов проявить себя в самых разных областях.»

У компании Макдоналдс есть ряд проблем, известных каждому:

1. Некачественная продукция
2. Текучесть кадров
3. Постоянный рост цен

Текучесть кадров – важный показатель проблем, которые  присутствуют на сегодняшний день в компании Макдоналдс в России. 

На собеседовании  менеджер по подбору задавала стандартные  вопросы и требовала очень  четкого и конкретизированного  ответа на каждый из них.

1. Почему выбрали ГУУ?
2. Как обучаетесь? Какой ваш средний балл?
3. Какие предметы интересуют?
4. Чем занимаетесь в свободное время? Ваши хобби?
5. Почему для работы выбрали именно нашу компанию?
6. Чем привлекательна для вас работа в Макдоналдс?
7. Как видите свою карьеру в Макдоналдс?

итд. 
 
 

Пройдя собеседование, стали очевидны несколько вещей:

- у службы  по подбору персонала нет личного поиска, всю работу за них выполняет реклама;

- из-за текучести и нехватки кадров, связанной с маленьким окладом, не соответствующего всей трудоемкости работы и условиями труда, служба по подбору принимает на работу каждого, пришедшего на собеседование, а значит как такового подбора в компании Макдоналдс нет;

- работа в  Макдоналдс – преимущественно  подработка, поэтому отношение к  ней соответствующее, что и влечет за собой вышеуказанные проблемы.