Исследование системы управления мебельной фирмы ЗАО «Мебель - Дизайн»

 

     По  итогам данной таблицы видно, что  на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

     Значимость  факторов STEEP –анализа

 

     Большая площадь лежит выше оси ох, значит, фирма находится в позитивной внешней среде, что дает шанс для  дальнейшего развития и функционирования фирмы.

 

   4. Экспертиза предприятия  (метод SWOT – анализа. 

       

      Рассматривая  матрицу SWOT, ее поля возможности и сильные стороны, можно сделать вывод, что для предприятия очень важно применить вс6е свои силы для использования складывающихся возможностей для предприятия.

5. EFAS анализ

 
 

Суммарная взвешенная оценка равна 3,02, что говорит о стабильности внешней среды к предприятию «Мебель-Дизайн».

 

6. Выбор цикла управления. 

      Фирма ЗАО «Мебель-Дизайн» находится  в таких условиях внешней среды, что необходимо незамедлительно  действовать и принимать меры, чтобы «остаться в живых».

      В настоящее время фирма при управлении использует цикл контроля, то есть модификация внутри фирмы происходит только после изменения в непосредственном окружении, показатели макроокружения не учитываются. При выявленной динамике, показатель нестабильности внешней среды к данному предприятию равен 3,02, а значит необходимо изменение отношения руководства к вопросу управления на предприятие.

      Предлагается  вариант смены цикла управления на цикл экстраполяции. На основании  прошлого опыта изменения окружающей среды разрабатывается тенденция к развитию предприятия и внесение поправок в ее деятельность.

      В управлении используется стратегия  ведения бизнеса, определяется дальнейшее формирование предприятия в отрасли  и на рынке. Цели предприятия вырабатываются на основе направления окружения и желаемой эффективности деятельности предприятия. Преобразование целей в скоординированную программу действий включает планы мероприятий и контрольные сроки исполнения, как в настоящее время, но добавиться на основе разработанной программы финансовые планы, план распределения ресурсов, формируются планы по прибыли и рентабельности, планами кадрового обеспечения.  

 

6. Выбор стратегии  управления.

Лидерство по издержкам. Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

      Основная  суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.

      Низкая  себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.

      То, что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.

      Однако, существует несколько рисков, связанных  со стратегией лидерства по издержкам.

1. Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
2. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

 

 

8. Организационная структура системы  управления.

 

 

9. Функциональная матрица. 

 

 

Заключение. 

      Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

      В работе я проанализировала внешнее  и внутреннее окружение фирмы, выявила  слабости и недостатки, отразила сильные  стороны предприятия, определен  цикл управления предприятия и стратегия управления.

      Рассматривая  факторы влияющих на фирму, выявился показатель изменения нестабильности внешней среды по отношению к  предприятию, для корректировки  для сложившейся обстановки предприятию  необходимо смены управленческого  цикла управления с цикла контроля на цикл экстраполяции. Руководству предприятия требуется экстраполировать результат прошлого в будущее, а стратегия управления должна опираться на ранжирование стратегических задач и применять стратегическое управление (стратегическое планирование и действие).

      Внешнее окружение оказывает существенное влияние на функционирование предприятия, поэтому придется откорректировать миссию предприятия и долгосрочные цели.