Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Московский Энергетический Институт» 
 
 
 
 

«Допустить  к защите»

Заведующий  кафедрой

___________________

«___»__________2010г. 
 

БАКАЛАВРСКАЯ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

По  направлению «Менеджмент»  
 

ТЕМА: «Исследование и разработка методов повышения конкурентоспособности страховой компании» 
 
 

• Выполнил  студент:

Анисимов  Валерий Витальевич

• Группа: ИТ-04-06
 
 
 


Научный руководитель:

Серов Валерий Романович 
 


Автор                  (подпись) 
 
 
 
 
 


Москва 2010 


СОДЕРЖАНИЕ 


Введение……………………………………………………………………………………..…..3

I Теоретические основы и методы повышения конкурентоспособности……………………6

1.1 Понятие конкуренции  и конкурентоспособности…………………………………………6

1.2 Методы повышения  конкурентоспособности…………………………………………….15

1.3 Виды и модели  конкурентных отношений……………………………………………….19

II Анализ финансово-экономического механизма деятельности страховой компании………………………………………………………………………………………..26

2.1  Макроэкономический анализ РГС - Жизнь в отрасли страхования жизни………….....26

2.2 Методы изучения  конкурентов в компаниях……………………………………………..36

III Разработка методов повышения конкурентоспособности и оценка их эффективности………………………………………………………………………………….47

3.1 Повышение  конкурентоспособности РГС-Жизнь  с помощью маркетинга ……………48

3.2 Оценка эффективности  РГС и конкурентов на рынке  страхования жизни…………….56 


3.3 Ключевые факторы  успеха для страховых компаний……………………………………68

Заключение……………………………………………………………………………………..73

Список использованной литературы…………………………………………………………76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Введение

Конкуренция –  существенная черта различных видов  деятельности, в которых происходит столкновение интересов (экономика, политика, спорт, наука). Конкурируют между собой цивилизации и континенты, страны и политические системы, компании и отдельные департаменты внутри компаний, люди и даже разные "Я" в одном человеке. Конкуренция получает широкое развитие лишь в демократическом обществе, лишь после утверждения принципов рыночной экономики. Причем, особенную ценность для общества имеет не стихийная конкуренция, а регламентированная специальными нормами и правилами (конкурентным законодательством). Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Под конкуренцией здесь мы будем понимать соперничество, соревнование людей, групп, организаций, а также товаров и услуг в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной сфере. И соответственно конкуренты это люди, компании, организации, товары и услуги которые уже конкурируют с нами или будут конкурировать в будущем. Проблема качества и конкурентоспособности товаров и услуг носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Российская экономика  после многочисленных потрясений наконец-то стабилизировалась. У населения  появляется все больше причин доверять свои сбережения финансовым институтам, а не держать их, например, дома. Одной из услуг, существующих сегодня на финансовом рынке является страхование. Страховые услуги  изначально важны для экономического развития, особенно на современном этапе. Это происходит по ряду причин, в частности страхование способствует развитию предпринимательства, аккумулирует  сбережения в виде страховых премий, переводя их в инвестиции и способствуя экономическому росту, частично обеспечивает социальную защиту населения, так как может выступать альтернативой для части программ государственных социальных гарантий. Вопрос развития страхования для России особенно актуален, так как страхование способно ускорить движение по пути устойчивого экономического роста и служить дополнительной предпосылкой к дальнейшему улучшению положения в стране, как в экономической, так и в социальной сферах.

17 января 2004 года  в силу вступила новая редакция  закона о страховом деле, она  разделила страхование на три  сферы: личное накопительное (страхование жизни), личное рисковое (страхование от несчастных случаев и болезней и медицинское страхование) и имущественное страхование. В данной работе будет рассмотрено личное накопительное страхование, а именно рынок страхования жизни и один из лидеров отрасли, компания РГС-Жизнь.

Для всех компаний отрасли страхования жизни важно  донести до потребителя преимущества именно накопительного страхования  жизни как способа приумножения капитала. В самом начале своей  деятельности все компании на данном рынке преследовали одну цель - информировать потребителя о выгодах вложения денег именно в страхование жизни. В настоящее время, когда финансовая грамотность, а также уровень доходов и качество жизни населении повышается, компании преследуют другую цель - как убедить клиента застраховаться именно в их компании.

Для того чтобы  выжить в этом жестком мире нужно  уметь правильно конкурировать, уметь повышать конкурентоспособность. В связи с этим представляется актуальным исследовать методы повышения  конкурентоспособности Компании. Эти данные помогут компаниям, при формировании собственных стратегий, избежать ошибок и усилить свои конкурентные преимущества.

Предметом исследования данной работы являются методы и направления работы с конкурентами в современных компаниях, объектом  исследования - конкурентные отношения на российском рынке.

Основной  целью данной работы является анализ российского рынка страхования жизни, лидеров рынка, основных методов повышения конкурентоспособности Компании в данной отрасли и разработка ключевых факторов успеха Компании на основе данных о преимуществах и недостатках конкурентов, полученных из различных источников и различными методами.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи: 


Рассмотреть основы и методы повышения конкурентоспособности;

Изучить макроэкономический анализ  конкурентных отношений в отрасли страхования  жизни;

Исследовать внутреннюю среду РГС — Жизнь;

Изучить конкурентов на рынке страхования  жизни;

Разработать ключевые факторы успеха для повышения конкурентоспособности Компании.

Эти действия позволят РГС — Жизнь получить подробную  информацию и перенимать лучшие идеи развития бизнеса у лучших компаний.

При написании  данной работы использовались во многом материалы специализированных изданий  и интернет сайтов, связанных со страхованием жизни, также внутренние данные компании РГС-Жизнь.

В первой главе  работы даны общие теоретические  основы конкуренции и конкурентоспособности, разнообразие видов и методов  конкурентоспособности в зависимости от различных факторов.

Во второй главе  дается макроэкономический анализ отрасли  страхования жизни, рассматриваются  методы работы с конкурентами.

В третьей главе  исследуется метод повышения  конкурентоспособности РГС —  Жизнь при помощи маркетинга, приводится анализ внутренней среды компании и характеристика основных конкурентов.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


I. Теоретические основы и методы повышения конкурентоспособности. 


1.1 Понятие конкуренции  и конкурентоспособности.

Понятие конкуренции  настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.  

Следствием конкуренции  является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП. Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации и которые не могут управляться организацией.

Итак, рассмотрим определение конкуренции, которое приводится в Федеральном законе «О защите конкуренции».

Конкуренция - соперничество  хозяйствующих субъектов, при котором  самостоятельными действиями каждого  из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в  одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке¹.

Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью  каждого субъекта, его полной зависимостью от состояния рынка и противоборством с конкурентами. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка.

Формы действия закона конкуренции не являются застывшими, определенными раз и навсегда. Они изменяются вместе с развитием  и самодвижением закона под воздействием внешних изменений.

В экономической  литературе уже предпринимались  попытки раскрыть закон рыночной конкуренции предприятий с помощью  введения понятий объект конкуренции (потребитель) и субъект конкуренции (конкурирующее предприятие).

Характеристика  закона конкуренции будет более точной с введением понятий предмет конкуренции и средство конкуренции. В авторской версии понятийный аппарат закона конкуренции выглядит следующим образом:

Субъектами конкуренции выступают хозяйствующие единицы, производители товаров и услуг. Субъекты имеют интерес продать товар с максимальной для себя выгодой в виде дополнительной относительно ранее запланированной прибыли.

Объектами конкуренции являются физические или юридические лица -потребители товаров, услуг, за предпочтение которых борются субъекты. Совокупность всех индивидуальных потребителей образует рынок, а ограниченных групп - сегменты рынка.

Предметом конкуренции с одной стороны, является способность, возможность, право субъектов реализовать свои цели с объектами (заключение сделки, решение последних купить товар и т.д.), т.е. достижение предпочтения потребителей, а с другой стороны – получение права доступа к какому-либо фактору производства или производственному ресурсу.

Средство  конкуренции – товары, продукты и услуги, с помощью которых осуществляется конкурентная борьба. К ним относятся продукты, товары, услуги, работы, бизнес проекты и бизнес планы, проспекты эмиссии ценных бумаг и другое. 


На рис. 1.1  дается классификация элементов  экономической конкуренции². 


Рис. 1.1 Классификация элементов экономической конкуренции

  


Практика стран  с развитыми рыночными отношениями  выработала свои критерии в регулировании  конкуренции и ограничении монополизации  с целью создания гибкой рыночной структуры. В качестве критерия демонополизации рынка и создания условий для конкуренции в США используется индекс Харфиндела-Хиршмана (ИХХ). 


                            IHH=S12+S22+S32+…+Sn2 


где IHH- индекс Харфиндела-Хиршмана, 


S1- удельный вес  самой крупной фирмы, 


S2- удельный вес  второй по величине фирмы и т.д.

Рынок считается  нормальным для конкуренции, если ИХХ<1000. В пределах значений индекса разрешается  слияние фирм. Рынок для поддержания  нормальной рыночной конкуренции считается  безопасным, когда на рынке рассматриваемого товара и/или услуги имеется:

• 10 и более фирм;
• 1 фирма не занимает более 31% рынка;
• 2 фирмы не занимают более 44% рынка;
• 3 фирмы не занимают более 54% рынка;
• 4 фирмы не занимают более 63% рынка.

Рынок считается  неконкурентным, если значение индекса  превышает 1800 единиц.

     Существует  большое количество определений  понятий конкуренция и конкурентоспособность. Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться.

     Конкуренция — неотъемлемая составная часть развитого страхового рынка. Реальная рыночная экономика немыслима без конкуренции. В этой связи возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных возможностей наиболее сильных конкурентов, перспектив конкуренции на выбранных страховых рынках. Наличие конкурентов заставляет каждого страховщика быть предельно внимательным к запросам своих клиентов.

     Схема сбора данных о деятельности страховых  компаний-конкурентов и ее анализа  показана в приложении А.

     Первый  этап анализа конкуренции на страховом рынке — оценка степени его подверженности процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции. К таким факторам относятся:

     - численность и сравнимая емкость  конкурирующих страховых компаний;

     - изменение объема спроса на  страховые услуги и его структурная  и стоимостная динамика;

     - барьеры проникновения на страховой  рынок (особенности лицензирования  страховой деятельности);

     - ситуация на смежном кредитном  рынке; 

     - различия в стратегии страховщиков-конкурентов;

     - особые мотивы для конкуренции  на данном страховом рынке. 

     Численность конкурирующих страховых компаний и их сравнительная емкость в  наибольшей мере определяют уровень  конкуренции. При прочих равных условиях интенсивность конкуренции наибольшая, когда на страховом рынке борется значительное число страховых компаний приблизительно равной силы. Для сбора этой информации прибегают к составлению специальных досье. На основе полученных результатов делаются выводы относительно уровня конкуренции.

     На  втором этапе анализа уровня конкуренции  выделяются основные страховые компании-конкуренты и рассматривается их роль в совокупной реализации страховых услуг. Данные по этой категории конкурентов сводят в единую таблицу по определенной форме.

     Принято различать ценовую и неценовую конкуренцию страховщиков. В основе ценовой конкуренции лежит тарифная ставка, по которой предлагается заключить договор страхования данного вида. Снижение тарифной ставки всегда было той основой, с помощью которой страховщик, выделяя свои страховые услуги из общего перечня, привлекал к ним внимание потенциального страхователя. В современном мире, когда страховые рынки индустриально развитых стран в основном разделены между рядом крупных страховых компаний, использование ценовой конкуренции в борьбе за страхователя выглядит проблематично. Ценовая конкуренция применяется главным образом страховщиками-аутсайдерами в их борьбе с гигантами страхового бизнеса, для соперничества с которыми у аутсайдеров нет сил и возможностей в сфере неценовой конкуренции.

     Неценовая конкуренция выдвигает на первый план дополнительные сервисные услуги страховщиков своим клиентам (преимущественное право приобретения акций страховой компании, содействие в приобретении недвижимости, бесплатные консультации юридического характера и т.д.). Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня же роль ее возросла многократно. С помощью рекламы страховые компании индустриально развитых стран стремятся создать престижный имидж своей фирмы в глазах страхователей. Традиционными в этой политике является проведение «дней развития бизнеса». В этот день проводится завтрак (ланч или обед), во время которого президент страховой компании общается со 100—200 клиентами. Внимание оказывается, прежде всего правительственной, институциональной и корпоративной клиентуре. Клиентам рассказывают о новых видах услуг, предлагаемых страховой компанией, о планах дальнейшего развития и участия страховой компании в общественной жизни данного региона. У клиентов выясняют их мнение об имидже страховой компании, отношение к ассортименту и качеству предлагаемых страховых услуг. Этим же целям служат и периодически проводимые конференции, в которых участвуют ведущие менеджеры страховщика, а также определенные группы страхователей. Конференции отличаются от «дней развития бизнеса» тем, что проводятся по определенной теме. В конце таких мероприятий вручается сувенирная реклама с фирменной символикой страховой компании. Благодаря такому подходу страховые компании активно разрабатывают новые методы продвижения страховых услуг на рынке. К незаконным методам неценовой конкуренции относятся шпионаж ноу-хау, переманивание специалистов, владеющих профессиональными секретами организации страхового дела, подлог страховых свидетельств.

     В нашей стране уделяется большое  внимание пресечению монополистической  деятельности и недобросовестной конкуренции  на страховом рынке. Предупреждение, ограничение и пресечение монополистической  деятельности и недобросовестной конкуренции  на страховом рынке обеспечивается Государственным комитетом Российской Федерации по - антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур в соответствии с антимонопольным законодательством Российской Федерации. Эти вопросы также относятся к ведению Департамента страхового надзора Министерства финансов РФ.

     Говоря  о конкурентоспособности страховых  компаний в масштабах национальной экономики, необходимо отметить схожесть факторов конкурентоспособности страховых  компаний и факторов конкурентоспособности  иных субъектов экономики. В отношении конкуренции любых субъектов экономики действуют одни и те же принципы. Таким образом, рассматривая далее факторы конкурентоспособности страховых компаний, необходимо базироваться на общих принципах и методологии теории конкурентоспособности. Безусловно, конкуренция страховых компаний имеет специфические черты, но, как правило, они не противоречат общим принципам и лишь детализируют их.

     Прежде  всего, говоря о конкурентоспособности  страховых компаний, необходимо остановится  на сущности конкурентоспособности.

     Ожегов  С.И. в «Толковом словаре русского языка»  термин конкурентоспособность  трактует, как способность выдерживать  конкуренцию, противостоять конкурентам. Данное определение конкурентоспособности  не дает полного представления и не применимо для оценки услуг страховых компаний. Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связанна не с отличительными характеристиками товара (в нашем случае услуги) как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов, делающих покупку. Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Забелин П.В., Моисеева Н.К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность услуги на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность.

     Любые страховые услуги проходят проверку на степень удовлетворения общественных потребностей, которые выражаются в  коллективных, групповых и индивидуальных страховых интересах. Эта проверка осуществляется на страховом рынке, где каждый страхователь приобретает именно тот страховой полис, который наиболее полно удовлетворяет его страховые интересы. В этой связи конкурентоспособность страховщика представляет собой возможности сбыта страховых продуктов на данном рынке с учетом имеющихся страховых интересов.

     Оценка  конкурентоспособности организации  может осуществляться только среди  предприятий, относящихся к одной  отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность  организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, компания, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

     Одной из отличительных свойств услуги от товара является то, что в процессе продажи услуги возникает личный контакт между продавцом и  клиентом. Данное отличие требует  особых навыков персонала страховых  компаний, так как они работают непосредственно в сфере услуг. В этом случае целесообразно применить понятие «конкурентоспособности персонала». При оценке конкурентоспособности персонала Фатхутдинов Р.А. подразделяет его на три категории: рабочий, специалист, менеджер. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Для специалиста, работающего в конкурентной среде характерно стремление быть конкурентоспособным, что зависит от способностей самого специалиста.

     Успех любой страховой компании в большой мере зависит от эффективности менеджмента данной компании. Конкурентоспособный персонал компании это только часть конкурентоспособности самой компании.

     Таким образом, конкурентоспособность страховщика - возможность сбыта страховых продуктов (через заключение договоров страхования определенного вида) на данном страховом рынке, исходя из имеющихся страховых интересов, выявленных службой маркетинга страховщика.

     Выделяют  экономические и организационные  параметры, характеризующие конкурентоспособность  страховщика. К числу экономических  параметров относятся расходы на обучение персонала, комиссионное вознаграждение страховых агентов, налогообложение доходов от страховой деятельности и др. Организационные параметры составляет система скидок и льгот страхователям по срокам и условиям заключаемых договоров страхования, дополнительный сервис клиентам (например, бесплатные юридические консультации страхователям), система продажи страховых полисов.

     В идеале экономические и организационные  параметры конкурентоспособности  страховщика должны быть ориентированы  на учет потребностей всех потенциальных клиентов страховщика.

     На  деятельность страховой компании влияют различные факторы (элементы) внешней  и внутренней среды, учет которых  необходим в целях повышения  эффективности ее работы.

     Внешняя среда:

     - виды страховых услуг;

     - страховые тарифы;

     - система продажи страховых полисов;

     - инфраструктура страховой организации

     - ресурсы страховой организации  (финансовые, трудовые, материальные).

     Внутренняя  среда:

1. Непосредственное окружение:

     - Страхователи;

     - Конкуренты;

     - Рынок труда в области страхования;

     - Партнеры в области страхования.

2. Макроокружение:

     

• - государственно-политическое  окружение; 

     

• - социально-этическое  окружение; 

     

• - технологическое  окружение (страховые технологии);

     

• - конъюнктура  мирового страхового рынка.

     В отношении Интернета следует отметить, что возможности Всемирной сети начинают использоваться страховщиками в следующих аспектах:

     - предоставление потенциальным страхователям  информации о предлагаемых страховых  продуктах, уровнях цен на них  и т.п.;

     - продажа страховых полисов. В  настоящее время в мировом годовом объеме электронных продаж в $10 млрд. на долю страховых продуктов приходится $250 млн.

     На  отечественном рынке свои продукты Он-лайн предлагают такие страховые  компании, как «Ренессанс Страхование», «Ингосстрах», «Ресо-Гарантия», «АВИКОС» и др.

     Один  из элементов непосредственного  окружения – «конкуренты», среди  которых можно выделить не только страховые, перестраховочные компании, общества взаимного страхования, как  уже закрепившиеся на страховом  рынке, так и вновь создаваемые, но и другие финансовые институты, услуги которых могут являться субститутами по отношению к некоторым страховым услугам. В частности, это касается накопительных видов страхования. В качестве конкурента здесь следует рассматривать финансово-кредитные учреждения.

     Рынок труда в области страхования  имеет особое значение для страховщиков, так как с одной стороны, отрасль  страхования в нашей стране достаточно нова, формирование кадрового состава  многих страховых организаций не завершено, во-вторых, страхование является трудоемким процессом, а кадры - едва ли не решающим фактором производства, в-третьих, кадровый состав страховой организации включает специалистов разных профессиональных областей.

     Страховая отрасль, как часть финансовой инфраструктуры рынка, играет важную роль в приобретении национальных конкурентных преимуществ. Для усиления инфраструктуры и повышения её эффективности, наряду с другими институтами национальной инфраструктуры, необходимо развитие института страхования, повышение конкурентоспособности российских страховых компаний. Это становится тем более актуально, в связи с грядущей либерализацией финансового рынка в рамках вступления нашей страны в ВТО и снятия ограничений на допуск иностранных страховщиков на российский страховой рынок, что окажет влияние на интенсивность конкуренции в отрасли и установит более жесткие требования к конкурентоспособности страховых компаний, действующих на российском страховом рынке.

  
 
 
 


1.2 Методы повышения  конкурентоспособности. 


     Страховая компания во взаимодействии со страховыми брокерами и агентами имеет возможность применить на практике ряд способов повышения конкурентоспособности страховых услуг и увеличения доли на страховом рынке. Один из наиболее распространенных — сегментация страхового рынка, т.е. выделение группы страхователей, страховых услуг или страховщиков, обладающих определенными общими признаками. Например, среди страхователей сегментация может проводиться по географическому и демографическому признакам, уровню доходов и т.д. Обычно географическая сегментация страхового рынка строится по региональному признаку (республика, область, край, город, район, префектура). При демографической сегментации учитывается, что половозрастные параметры страхователей легко поддаются классификации и количественной оценке. Основными переменными в анализе по демографическому признаку выступают возраст, пол, размер семьи, уровень доходов. Эти параметры сегмента рынка могут определенным образом объединяться, образуя комбинированные параметры. Если взять в качестве простых переменных для сегментации страхового рынка по демографическому признаку четыре возрастные категории, три — по размеру семьи и еще три — по уровню дохода, то, комбинируя их различным образом, можно в итоге выделить 36 сегментов рынка. Проанализировав по ним дополнительную информацию, можно оценить значимость каждого из этих сегментов для страховой компании. Наибольшую ценность демографические параметры сегментации страхового рынка приобретают лишь в комбинации друг с другом. В западной практике все большее внимание уделяется в последнее время психогеографической сегментации. Такие факторы, как стиль жизни, личные качества страхователей, более точно характеризуют возможную реакцию клиентов страховщика на предлагаемые страховые услуги. 


B конкурентной  политике относительно услуг принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность услуги,  удобство использования,  и другие характеристики, то есть способность продукта удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты.

Производитель, создавая конкурентоспособную услугу, применяет различные стратегии, он, например, может:

- добиться отличия   услуг  компании в глазах  покупателей от услуг конкурентов;

- выбрать из  намеченных  предложений, товаров,  услуг один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

- отыскать новое  применение выпускаемым услугам;

- своевременно  изъять экономически неэффективные  услуги из сбытовой программы  компании;

- найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми продуктами;

- осуществлять  модификацию выпускаемых услуг  в соответствии с новыми потребностями  покупателей;

- регулярно развивать  и совершенствовать систему сервисного  обслуживания и систему стимулирования  сбыта в целом.

Широкое распространение  конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает компанию к  усиленному поиску новых конкурентоспособных  услуг и новых рынков их сбыта.

В международной  практике считается целесообразным выпускать не один продукт, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор.

Чем обширнее параметрические  ряды и ассортиментные наборы, тем  выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки.

Например, различные  страховые компании предлагают страховую  программу по добровольному медицинскому страхованию за одинаковую стоимось, но отличающиеся друг от друга качеством, наличием сети лечебных учреждений в  программе, объемом услуг  и тому подобное. Каждому потребителю с учетом конкретных условий её работы необходимы определенные параметры покупаемых страховок, если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет - покупатель будет искать другого продавца.

Чтобы оценить конкурентоспособность услуги, необходимо решить широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать услуги, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которых предполагаемые услуги не удовлетворяют, к выявлению отрицательных и положительных свойств этой услуги, которые отмечают потребители. В заключении решается вопрос, соответствует ли в данный момент производимая услуга по техническому уровню и качеству требованиям конечных потребителей, и оценивается конкурентоспособность его в результате комплексного исследования рынка.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности  услуги принимается решение о дальнейшей сбытовой политике:

- продолжать  ли предлагаемые услуги;

- снять ли  услугу с  продаж и приступить  к выпуску новой услуги;

- приступить  ли к поиску нового рынка  сбыта, с учётом достаточности  финансовых ресурсов;

- модифицировать  ли программу;

Бесспорно должен изучаться вопрос со стороны компании о собственных возможностях обеспечения  такого объема предлагаемых услуг, которые  позволили бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях  обеспечения рентабельности предлагаемых услуг  и сбыта.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке  относительно многочисленных конкурентов  является своевременное  повышение  квалификации своих сотрудников. В  современном мире создание и продвижение  новых услуг имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой услуги, которая составляет основу предлагаемых услуг, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую услугу и расширяя ассортимент предлагаемых услуг, фирмы стремятся снизить зависимость от одной услуге, которая может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что значительное количество новых услуг, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются:

• недостаточное владение состоянием спроса именно на данную услугу;
• неэффективная реклама;
• завышенная цена;
• непредвиденные ответные действия конкурентов;
• неверно выбранное время для выхода на рынок;
• нерешенные проблемы предлагаемых услуг, то есть в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции  создания нового продукта услуг сегодня  лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технико-экономических параметров, сколько стремление создать “продукт рыночной новизны” с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других продуктов- услуг.

В решении задач  повышения конкурентоспособности  продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим в любой компании очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность продукта и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя продукт на новый рынок, можно продлить жизненный цикл продукта. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же продукта в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет достаточно низких уровней налогов и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности продукта (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с предложения) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, если  на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности продукта. 


В результате оценки конкурентоспособности продукции  на рынке страхования могут быть приняты следующие пути повышения:

• изменение структуры страховой программы (добровольно медицинское страхование: изменение списка лечебных учреждений, объем услуг);
• изменение системы контроля  качества выполнения услуг;
• изменение цен на страховые услуги( ДМС, страхование ответственности, автострахование);
• расширение медицинской базы;
• изменение структуры и размера инвестиции в разработку и сбыт продукции;
• изменение системы стимулирования  лечебных учреждений;

Стратегия повышения  качества товара является важнейшей  составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества услуги, уступающие аналогичным показателям услуг конкурентов.

Подводя итог можно  суммируя выделить 3 главных пути повышения  конкурентоспособности:

• Повышения качества услуги;
• Снижение цены на страховую программу;
• Улучшение реализации страховой программы.
 
 
 
 
 


1.3 Виды и модели  конкурентных отношений.

Современный этап развития конкурентных отношений в  России и других странах СНГ обусловлен рядом существенных факторов. Среди  них³:

• усложнение взаимной связи субъектов рынка;
• возрастание роли государственных регуляторов рыночной системы;
• монополизация и олигополизация в сфере конкурентных   отношений;
• изменение соперничества предпринимателей в связи со значительным ростом издержек, не связанных непосредственно с производством товаров и услуг ("трансакционных" издержек);
• совершенствование ресурсно-факторной структуры производства;
• информатизация в различных секторах общественного производства и т.д.

На рис.1.2.  приведена классификация конкурентных отношений. В основе классификации лежит группировка конкуренции по масштабности факторов, видам, формам⁴.

Рис. 1.2 Формы  конкурентных отношений

В зависимости  от количества субъектов конкуренции, соотношения сил между ними, соотношения  рыночных условий и факторов, способствующих конкуренции, а также рыночных условий и факторов, способствующих монополизму, можно выделить следующие рынки конкуренции:

o        рынок совершенной конкуренции,

o        рынок несовершенной конкуренции,

                          который в свою очередь подразделяется на:

o        монополистическую конкуренцию,

o        олигополию,

o        монополию.

1. Совершенная  конкуренция - пример реализации “чистой” формы действия закона конкуренции, максимальное приближение к совершенной конкуренции. Совершенная конкуренция - это теоретическое построение, призванное охарактеризовать идеальный тип конкуренции, необходимый для теоретического исследования фактически существующих типов конкуренции. Модель совершенной конкуренции предполагает наличие с обеих сторон большого числа покупателей и продавцов, в силу чего они не могут повлиять на цену, и должны принимать ее как заданную величину.  


2.Несовершенная  конкуренция. 

Под несовершенной  конкуренцией понимается рынок, при  котором не выполняется хотя бы одно из условий чистой конкуренции. 
       На большинстве реальных рынков подавляющая часть продукции предлагается ограниченным числом фирм. Крупные корпорации, сосредоточившие в своих руках значительную часть рыночного предложения, оказываются в особых отношениях с рыночной средой. Во-первых, занимая господствующее положение на рынке, они могут существенно влиять на условия реализации продукции. Во-вторых, меняются и отношения между участниками рынка: производители внимательно следят за поведением своих конкурентов, и реакция на их поведение должна быть своевременной. Конкурентные отношения такого типа изучаются теорией несовершенной конкуренции. 
       Несовершенную конкуренцию принято подразделять на три основные типа: монополистическая конкуренция, олигополия и монополия. 


  По масштабности факторов все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики можно подразделить на четыре уровня: 


• первый  уровень - конкуренция товаров (услуг);
• второй уровень - конкуренция предприятий и объединений предприятий (корпораций);
• третий уровень – конкуренция отраслей;
• четвертый (макроуровень) –  международная (региональная) конкуренция.
 


На первом уровне можно выделить следующие  формы конкуренции:

Функциональная конкуренция – конкуренция между товарами-заменителями. Возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу. Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве уникальной продукции. Соответственно пиво может конкурировать с мороженым, так как потребитель в жаркий день может делать выбор именно между этими двумя товарами.

Видовая конкуренция–   это результат того, что имеются товары, обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по каким-то существенным характеристикам. Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного класса с разными по мощности двигателями.

Предметная конкуренция – конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, удовлетворяющими одну и ту же потребность. Возникает потому, что производители создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству.

На втором уровне конкуренция осуществляется в рамках одной отрасли, и между собой конкурируют не товары, а различные компании. Предприятия могут осуществлять свою конкурентную деятельность в рамках одного из следующих направлений:

1) Конкуренция  в области рынков сырья за  завоевание позиций на ресурсных  рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;

2) Конкуренция  в области сбыта товаров и/или  услуг на рынке;

3) Конкуренция  между покупателями на сбытовых  рынках. (В зависимости от интенсивности  конкуренции в этой среде фирма  прогнозирует цены на товары, организует свою сбытовую деятельность).

В условиях насыщенного  рынка конкуренция покупателей  уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, в том числе с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей 


Межотраслевая конкуренция возникает между  собственниками капиталов различных  отраслей за получение наиболее высокой  нормы прибыли. Она проявляется  в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли в отрасль с высокой нормой прибыли. Здесь действует  принцип выравнивания нормы прибыли. Сокращение капиталов в отраслях с низкой нормой прибыли является причиной снижения объемов производства, что ведет к уменьшению товаров на рынке. Если спрос не изменился, то цены поднимутся выше стоимости и норма прибыли повысится. Отрасли же с высокой нормой прибыли, увеличивают капиталы и расширяют производство. Превышение предложения над спросом приводит к снижению цены ниже стоимости. Такой перелив капиталов из отрасли в отрасль продолжается до тех пор, пока  норма прибыли во всех отраслях не уравняется в среднюю.

Международную конкуренцию определяют действия правительств отдельных лидеров, государственных  служб и т. д., направленные на устранение каких бы то ни было национальных границ.

Национальная  конкурентоспособность формируется  действиями, аналогичными вышеуказанным, но только внутри страны. Такие, например, как: мягкое налоговое законодательство, высокий уровень защиты экономических  субъектов, низкая степень вмешательства государства в экономику. 


В зависимости  от методов действия выделяют конкуренцию без крайностей и с нарушением норм действующего законодательства. По этому признаку выделяют следующие методы конкуренции: 


• цивилизованные  методы (СМИ, интернет-реклама, печатная рекламная продукция, пресс-конференции  и пр.)
• нецивилизованные методы (негативная реклама конкурентов через СМИ, инициирование "порочащих слухов" и пр.)
• криминальные методы (шантаж, угрозы, рэкет и пр.)

Основными методами цивилизованной (добросовестной) конкуренции  являются:

- повышение качества  продукции 

- снижение цен  ("война цен")

- реклама 

- развитие до- и послепродажного обслуживания 

- создание новых  товаров и услуг с использованием  достижений НТР и т.д.

Ценовая конкуренция  восходит к временам свободного рыночного  соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым  разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой  промышленник выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.

Ценовые методы конкуренции более приоритетны  при высокой стандартизации продукта.

Неценовая конкуренция  наиболее вероятна при следующих  характеристиках рынка:

-большая дифференциация в издержках конкурирующих фирм;

-сильная рыночная  концентрация;

-рыночная дифференциация;

-быстрый рост  рынка.

В современном  мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых  методов конкурентной борьбы. Это  не означает, конечно, что на современном рынке не используется "война цен", она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что "война цен в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

-фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

-для проникновения  на рынки с новыми товарами;

-для укрепления  позиций в случае внезапного  обострения проблемы сбыта.

При скрытой  ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно  улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально  мало.

Неценовая конкуренция  выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн). Наряду с методами добросовестной конкуренцией, существуют и нецивилизованные, менее законные методы ведения конкурентной борьбы:

- экономический  (промышленный шпионаж) 

- подделка продукции  конкурентов 

- подкуп и  шантаж 

- обман потребителей 

- махинации с  деловой отчетностью 

- валютные махинации 

- сокрытие дефектов 

-переманивание  специалистов, владеющих производственными секретами и т.д.

От условий  конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые  меры и, соответственно, ответная реакция  конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции.

Также конкурентные отношения можно классифицировать и по другим признакам, например, исходя из степени дифференциации товара конкуренция подразделяется на однородную, гомогенную (без дифференциации) и разнородную, гетерогенную (с дифференциацией), а если учитывать степень свободного проникновения в отрасль, то конкуренция подразделяется на открытую, закрытую и полузакрытую. 


Следует отметить, что любой тип конкуренции  в чистом виде не проявляется. Конкуренция  продуктов может быть межфирменной, если основана  на производстве какого-либо одного товара или услуги. Внутриотраслевая конкуренция перестает быть таковой, как только на рынок вступает товаропроизводитель из другой страны. Вообще, внутриотраслевая конкуренция теряет прежнее свое значение в век широкомасштабной диверсификации продукта. В любом виде конкуренции, на любом уровне  главная борьба происходит за потребителя.

  
 
 


По результатам  главы 1 можно сделать следующие  выводы: 
1.Выявлено, что конкурентоспособность - одно из самых значимых преимуществ современной компании. 
2.Выявлено, что при использовании некоторых методов можно повысить конкурентоспособность страховой компании:

• Сегментация страхового рынка 
• Удобный и ориентированный на клиента сервис; 
• Комфортные условия обслуживания;

• Достаточная  информированность клиентов о компании, и её услугах; 
• Квалифицированный персонал; 
3.Установлено, что к настоящему времени разработан и используется на практике достаточно широкий и разнообразный набор методов повышения конкурентоспособности. А также установлено, что для более эффективного развития методов повышения конкурентоспособности ведётся разработка новых методов и внедрения их на практику. 
4.Обосновывается, что одним из важнейших направлений перспективного развития компании является разработка и внедрение стандартов предоставления услуг.

 

II Анализ финансово-экономического механизма деятельности страховой компании. 2. Макроэкономический анализ РГС - Жизнь в отрасли страхования жизни. 


В предыдущей главе  мы рассмотрели понятие конкурентоспособности  и меотды повышения конкурентоспособности  компании на рынке.

Характеристика  конкурентных отношений в различных  отраслях имеет свою специфику. В этой главе предметом нашего рассмотрения станет отрасль страхования жизни.

Найдется немного  отраслей, в которых так же, как  и в страховании, все зависит  от доверия клиента. Поэтому в  данном случае обычной узнаваемости бренда — мало. При формировании стратегии в первую очередь необходимо учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль, масштабы деятельности конкурентов, затем оценивать положение самой фирмы.

Структура анализа  на макроуровне состоит из семи групп  факторов: политических, экономических, международных, технологических, рыночных, социальных и конкурентных. На данном этапе анализа специально не стоит вдаваться в подробности деятельности отдельных фирм — участников рынка. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом. Существует несколько методов определения основных факторов, влияющих на развитие отрасли. Среди наиболее распространенных PEST-анализ и SWOT-анализ.

PEST-анализ представляет собой простейший вариант системного многофакторного анализа внешнего окружения, в котором выделяются 4 основные группы факторов: политические (Political), экономические (Economical), социальные (Social) и технологические (Technological).

Проведение такого анализа целесообразно для всех рынков, на которых работает компания, поскольку, к примеру, социальные факторы российского рынка могут существенно отличаться от социальных факторов рынка немецкого. Результаты оценки российского рынка страхования жизни с использованием PEST-анализа приведены в табл.2.1 
 
 


Табл. 2.1 PEST-анализ отрасли страхования жизни

Идентификация значимых факторов внешнего окружения  самой по себе не является достаточной. Важно также определить, что конкретно  значит тот или иной фактор для  стратегии компании. Например, изменение  в стиле и уровне жизни населения уже привело к значительному росту отрасли, так как люди стали задумываться о способах вложения денег на долгосрочную перспективу.

Новая редакция закона о страховом деле, вступившая в силу 17 января 2004 года, разделила  страхование на три сферы: личное накопительное (страхование жизни), личное рисковое (страхование от несчастных случаев и болезней и медицинское страхование) и имущественное страхование. При этом компании теряют право совмещать личное накопительное и имущественное страхование, однако и страховщики жизни, и страховщики имущества вправе заниматься личным рисковым страхованием. Завершить разделение по сферам деятельности закон предписывает до 1 июля 2007 года.

Такие поправки были приняты правительством, чтобы  обеспечить большую прозрачность страховых операций и препятствовать так называемым «серым схемам», когда коммерческие организации используют покупку полисов страхования жизни в качестве налогосберегающих механизмов. Суть их проста – компания якобы платит деньги страховщику за страховку своего работника, причем эта сумма не облагается ни единым социальным налогом, ни подоходным. После чего страховая компания, удерживая небольшой процент, передает эти деньги в виде «черного нала» обратно на фирму или ее работникам в качестве реальной (а не официальной) заработной платы.

Сегодня Федеральная  служба страхового надзора принимает  ряд последовательных мер, чтобы  «очистить» рынок от такого псевдострахования. Давление на «серые схемы со стороны  государственных органов привело в 2004 году к падению оборотов на рынке страхования жизни в целом. В то же время эксперты отмечают увеличение доли классического (несхемного, реального) страхования жизни с 3 до 7%. Такая тенденция сохранится по оценкам специалистов и дальше⁵.

Повышенное  внимание к страхованию жизни со стороны государства продиктовано важной  социально-экономической функцией, которую выполняет страхование жизни во всех развитых страха мира. Страхование жизни способно замещать некоторые государственные социальные программы, снимая нагрузку на государственный бюджет, что особенно важно для России в связи с кризисом пенсионной системы и неблагоприятными демографическими тенденциями. Кроме того, страхование жизни является большим инвестиционным ресурсом для всей экономики страны.

Вопросы страхования находятся в числе  приоритетных задач в проекте  Программы социально-экономического развития РФ на среднесрочную перспективу. 1 марта 2005 года на пресс-конференции, посвященной  развитию долгосрочного страхования  жизни, российский вице-премьер Александр Жуков заявил, что развитие страхового рынка в России «абсолютно созвучно важнейшим приоритетам Правительства РФ - повышению качества жизни граждан и обеспечению устойчивых и высоких темпов экономического роста». «Серьезнейшим фактором» развития отечественного страхования вице-премьер назвал ситуацию с долгосрочным страхованием жизни. «По своему потенциалу это, безусловно, одна из ключевых точек экономического роста», - заявил Александр Жуков⁶. По его мнению, стимулом для заключения договоров долгосрочного страхования жизни гражданами и юрлицами должен стать оптимальный налоговый режим для операций в этой сфере. Это касается возможного предоставления социальных налоговых вычетов физлицам, купившим на собственные средства полисы долгосрочного страхования, а также возможности усовершенствования системы налогообложения юрлиц и работников в части всех выплат и отнесения на себестоимость. Кроме того, существенное влияние на степень развития страхования жизни в России должен оказать принципиально новый подход к системе регулирования профессиональных участников рынка страхования жизни, условий их деятельности и инвестиционных возможностей.

Но осуществление  всех эти планов возможно лишь при  налаживании прямого диалога  страхового сообщества и органов госвласти, в рамках которого на первый план должны выйти механизмы частно-государственного партнерства, направленного на решение значимых проблем в сфере экономики, социальной политики, здравоохранения.

Росгосстрах поддерживает такой конструктивный подход к развитию рынка страхования жизни в стране. Компания потенциально очень заинтересована в том, чтобы обеспечить страхованию жизни благоприятные условия для развития, а гражданам России дополнительные налоговые и социальные льготы.

В 2006 г рынок  страхования жизни прошел переломный этап: впервые объемы реального страхования превысили величину схем; на лидирующие позиции вышли компании, работающие на реальном рынке; суммарные объемы страхования жизни заемщиков и розницы превысили величину премии, собранной кэптивными страховщиками.

Тем не менее, большинство граждан России полагают, что оформлять страховку  бесполезно. Более половины россиян  не пользуются никакими видами страховых  услуг, потому что не верят в их эффективность. Последнее исследование ROMIR (исследовательская компания) показало, что лишь 39% наших сограждан – владельцы полисов, при этом каждый пятый из них не уверен в пользе страхования.  
Из тех 39% россиян, что пользуются услугами страховых компаний, половина – это люди, имеющие полис ОСАГО, то есть заключившие по обязанности, а не по желанию. У трети опрошенных есть медицинская страховка за счет предприятия, где они работают. Еще четверть имеют пенсионную страховку, также за счет работодателей. С «добровольцами» ситуация куда более плачевная. Только каждый десятый за свой счет воспользовался услугой коммерческого страхования жилища или приобрел «медицинский» полис. КАСКО, накопительное страхование жизни, страхование детей к совершеннолетию, пенсионное страхование оплачивает из своего кармана мизерное число граждан – от 2 до 7%⁷.

Россияне  считают страхование неэффективным, слишком дорогим, либо не понимают, как работает система в целом. Треть опрошенных заявили, что не верят в систему страхования  как таковую. Причем доля людей, придерживающихся такого мнения, даже среди обладателей полисов составляет 18%. На дороговизну страховых услуг жалуются 35% застрахованных и 21% тех, кто не имеет полисов. Не имеют представления о том, как работает система страхования, 8 и 15% соответственно⁸.

«Многие наши люди еще с советских времен верят, что в случае любой неприятности о них позаботится государство, – комментирует ситуацию председатель Союза потребителей России Петр Шелищ. – Но с начала 90-х годов эти обязательства приобрели формальный характер. Нужно время, чтобы у нас сформировалось сознание граждан, рассчитывающих только на себя. И, конечно, общее благосостояние играет важную роль. Невозможно думать о будущем, считая каждый рубль в кармане. Плюс ко всему эпопея с ОСАГО сыграла свою негативную роль. Из-за «автогражданки» вряд ли в ближайшее время будет принят важнейший закон об обязательном страховании жилья». 
Еще несколько интересных цифр: 10% респондентов сказали, что не имеют достаточной информации о предложениях страховых услуг. 4% не удовлетворены уровнем обслуживания в страховых компаниях, а 3% не устраивает перечень предоставляемых услуг. О том, что им в ближайшее время не понадобится страховка, заявил 21% из числа тех, кто не пользуется страховыми услугами, и 5% пользующихся таковыми.

Эксперты  полагают, что в таких результатах виноваты в первую очередь сами страховщики. «Большое количество страховых компаний в начале своей деятельности занимались не обслуживанием населения, а зарабатывали деньги на серых зарплатных схемах, – утверждает Петр Шелищ. – Подобные махинации не могут добавить вистов всему страховому рынку. Повысить доверие людей к нему могло бы привлечение известных западных компаний, однако отечественные страховщики активно этому противятся».

Чтобы в России начал развиваться рынок  корпоративного классического страхования жизни, необходимы серьезные изменения налогового законодательства. Страхование жизни нельзя заставлять оплачивать из прибыли, это бессмысленно. 100 % денег, которые направляются компаниями на долгосрочные накопительные программы для сотрудников, надо относить на себестоимость. В этом случае страхование жизни сотрудников для российских предпринимателей могло бы стать одной из форм социальной ответственности бизнеса, о которой сейчас так много говорится на высшем уровне.

Государству надо подумать, как избежать пробелов в законодательстве, каких-либо дыр и лазеек, которые порождают возникновение «схем». Предусмотреть защиту от этого вполне реально (к примеру, можно ограничить срок начала выплат – только через 5 лет, исключая выплаты по несчастным случаям).

Говоря  об общенациональных проблемах развития страхования жизни нельзя не отметить и предстоящую конкуренцию отечественных  операторов с филиалами глобальных страховых компаний. Рынок страхования  жизни более интересен филиалам иностранных страховщиков, чем рынок рискового страхования. И говоря о перспективах «иностранцев» в России, нельзя игнорировать тот факт, что определенные маркетинговые преимущества наличие иностранного акционера, безусловно, несет. Доверие к российским финансовым институтам, к сожалению, пока не окрепло, население зачастую больше доверяет иностранным компаниям. Конкуренция может проявляться и в области некоей интеллектуальной работы с продуктом, и в лучшем понимании потребностей рынка. Но рассчитывать, что все клиенты пойдут страховаться в какую-то малоизвестную обывателям компанию только потому, что она иностранная – смешно. Гораздо больше зависит от используемых технологий и маркетинговой активности. Если говорить о прогнозах, в целом на рынке страхования жизни иностранные компании, вероятно, смогут занять примерно 50 %⁹.

Еще более  важный, чем конкуренция с иностранными компаниями, аспект – это конкуренция  со смежными финансовыми секторами (банковским сектором и особенно с  сектором негосударственных пенсионных фондов). Очень часто продукты пересекаются и покрывают аналогичные потребности клиента. И первое, что здесь нужно сделать ради повышения конкурентоспособности страховщиков, это выровнять налоговое законодательство. Сейчас пенсионные фонды имеют лучшие налоговые условия. В то же время, несмотря на наличие конкурирующих продуктов, есть определенная ценность, которую несет для клиента исключительно страхование жизни. Она связана с защитой от рисков смерти и потери трудоспособности. Конечно, если у потребителя преобладает желание получить больший доход, он воспользуется банковским продуктом, но если желание получить защиту от этих событий для него не менее важно, он приобретет страхование жизни.

К тому же если посмотреть текущее состояние  продуктового ассортимента на российском банковском рынке – там не обнаружится достаточного предложения по долгосрочным вкладам. И это является очевидной проблемой для потребителя: максимальный срок контракта с банками – 2 года, а на более длительный срок у банков продукты практически полностью отсутствуют. В этом смысле, страховые продукты тоже вне конкуренции для человека, желающего вложить средства надолго и вообще мыслящего долгосрочными категориями – ему подойдет только страхование жизни. Так что даже при сегодняшнем состоянии рынка накопительного страхования, оно, по ряду критериев, является незаменимым для потребителя, реально нужно ему.

Если  обсуждать заинтересованность государства  в необходимости данного вида страхования, то тут существует несколько  взглядов. С одной стороны, на словах принято соглашаться, что развитое долгосрочное страхование жизни - это аккумулятор временно свободных средств населения, заставляющий эти деньги работать на благо экономики в целом, а значит государство в нем заинтересовано. Но на деле, по фактическим действиям государства, получается, что это и не совсем так, и «длинные деньги» на национальном уровне по сути некуда инвестировать, даже не только временно собранные в виде страховых резервов, но и даже «навеки» принадлежащий государству стабилизационный фонд. А раз так – есть ли еще смысл дополнительно собирать долгосрочные ресурсы, причем именно таким непростым путем как страхование?

Что же касается аккумуляции средств населения  через страхование, то безусловно, национальной экономике этот механизм нужен. «Длинные деньги» – это основа основ инвестиционных ресурсов любой страны, все ключевые многомиллионные инвесторы, осуществляющие вложения лет на 30 в мире – это пенсионные фонды и страховые компании. Население передает им реальную финансовую власть для развития различных глобальных долгосрочных проектов. А значит, для государства стратегически очень важно иметь этот ресурс, те деньги, которые вкладываются не на год-два, и не в спекулятивные операции. Правда, при этом тут же возникает другая проблема –в России пока что фактически нет достаточного  числа компетентных менеджеров, которые могут подобными ресурсами грамотно распоряжаться. В общем «длинные деньги» государству, безусловно, нужны. Но чтобы реально появились страховщики жизни, их в достаточных масштабах имеющие, одних провозглашаемых деклараций недостаточно. Государство сначала должно создать страховщикам хорошие условия работы.

В то же время проблема рынка страхования  жизни отнюдь не в недостатке инвесторов, ведь в целом его инвестиционная привлекательность достаточно высока. Потенциальные инвесторы готовы вложить в этот бизнес столько, сколько нужно, несмотря на то, что период первоначальной окупаемости инвестиций в проект по страхованию жизни составляет в среднем не менее 5-6 лет¹⁰. Проблема не в инвестировании, а в лоббировании интересов сообщества во властных структурах, вернее в его отсутствии. А без усилий по цивилизованному лоббированию интересов страховщиков жизни задачу его активизации решить нельзя. Возможно, один из путей ее решения заключается в участии институтов саморегулирования. Если примут закон о саморегулируемых организациях, и его конструкция будет предполагать, что на отдельных секторах рынка тоже они могут создаваться, ядром процесса лоббирования в страховании жизни может стать саморегулируемая организация (ассоциация страховщиков).

При анализе  экономической и социальной сторонах деятельности компании на рынке страхования  жизни очень важен такой аспект как качество жизни населения. Повышение  качества жизни населения России – ключевой вопрос государственной политики. Уровень качества подразумевает под собой и уровень доходов населения, а для развития отрасли страхования жизни очень важна платежеспособность населения, т.е. чтобы потребность в страховании жизни, которая имеется у людей, была обеспечена соответствующими доходами.

Прожиточным минимумом  называется набор необходимых человеку благ и жизненных средств, которые  позволяют ему поддерживать жизнедеятельность. От его величины в России зависит  начисление ряда пособий и социальные выплаты.

В последний  раз величина прожиточного минимума изменялась в ноябре 2009 года. Тогда  она составила 5189 рублей, а для  трудоспособного населения - 8398 рублей.  В 2008 году прожиточный минимум был  на уровне 4005 рублей на одного человека. Об этом сообщается в публикации "Российской газеты" от 13 мая¹¹.

Согласно распространенным данным Федеральной службы государственной  статистики, по итогам первого квартала 2009 г. суммарная величина денежных доходов населения РФ в первом квартале 2009 г. составила 4141,2 млрд рублей (в первом квартале 2007 г. – 3409,1 млрд). Денежные расходы россиян в сумме составили 4241,1 млрд рублей (3531,5 млрд).

Доходы (среднедушевые) менее 1500 рублей в месяц в первом квартале 2009 года получали 1,8% всего  населения России.

Доходы от 1500 до 2500 рублей – 6% (9),

от 2500 до 3500 рублей – 8,7 (11,6),

от 3500 до 4500 рублей – 9,5 (11,6),

от 4500 до 6000 рублей – 13,6 (15),

от 6000 до 8000 рублей – 15 (15),

от 8000 до 12 000 рублей – 19,7 (17,2),

 свыше 12 000 рублей в месяц – 25,7% всего населения (17,3) ¹².

Оценив эти  показатели, можно сказать, что доходы населения ежегодно растут, что является благоприятной тенденцией для отрасли  страхования жизни, ведь если доход  населения едва достигает прожиточного минимума, у людей нет возможности откладывать какие-либо сбережения и соответственно платить страховые взносы.

Продолжительности жизни населения, 2004 году составила 65,3 года, в том числе у мужчин – 58,9 лет, у женщин – 72,3 года.  По продолжительности жизни мужчин Россия  занимала в мире 134-е место, по продолжительности жизни женщин – 100-е. Но в последние годы по этим показателям в России намечается благоприятная тенденция, смертность уменьшается, а рождаемость растет, все это в целом позволяет сделать вывод, что уровень и качество жизни населения растут¹³.

Во всем мире люди в первую очередь страхуют свою жизнь. На подобные полисы приходится 42% рынка. В России же эта доля составляет лишь 5%. Такие цифры приводились  на ежегодной конференции «Страхование жизни: формирование рынка»¹⁴. Мало того, по оценкам специалистов, в прошлом году рынок страхования жизни в РФ достиг своего минимума. И главная причина этого – недоверие людей. 
Популярность страхования жизни в мире – это не только огромное число полисов, но и большие деньги – около 1,5 млрд. долларов в год. Россия же со своей мизерной «жизненной» долей, которая ограничивается лишь 5%, в разы проигрывает даже коллегам по клубу развивающихся стран, где зарплаты не выше наших. Для сравнения: в Китае 34% полисов приходятся на страхование жизни, в Индии – 19%¹⁵. 
И хотя, как уверяют специалисты, ситуация стремительно меняется, изменения эти идут с предельно низкого, практически нулевого старта. Пожалуй, единственный плюс этих изменений состоит в том, что с рынка стали уходить «схемщики», которые, оформляя полисы страхования жизни, на деле занимались снижением налогов. За последние два года объем реальных, а не псевдостраховок вырос, по подсчетам аналитиков, втрое. Тем не менее, россияне не несут свои деньги страховщикам, зная, как трудно потом получить выплаты.

По прогнозам  экспертов, число компаний на этом рынке  вскоре резко сократится. Есть надежда, что останутся на нем те, кто  действительно занят делом. По крайней  мере в «жизненном» секторе законодательно установлено, что уставной капитал компании не должен быть меньше 60 млн. руб.¹⁶ Мелкие фирмы, которые чаще как раз и практикуют «схемы», такую норму вряд ли потянут. Поэтому, надеются специалисты, им придется либо переходить на другие виды страхования, либо вовсе прекратить деятельность

Еще одна проблема в развитие рынка - это недостаток квалифицированных кадров. «Нам необходима единая система аттестации страховщиков, их подготовки, выдачи стандартизированных  сертификатов», – убеждена начальник  управления учета и экономического анализа Федеральной службы страхового надзора Ольга Федосеева¹⁷.  
Впрочем, наш страховой рынок в его нынешнем виде, возможно, доживает последние годы. После вступления России в ВТО на него смогут прийти со своими полноценными филиалами крупные иностранные компании. Они уже сегодня прогнозируют на ближайший год рост реального страхования жизни в России на уровне от 30 до 50%, что открывает перед ними широкое поле деятельности. У западных корпораций в отличие от отечественных не только колоссальный опыт работы в этой сфере, но и уже полностью отлаженный, готовый продукт. Удастся ли удержаться нашим компаниям – вопрос, скорее, корпоративный. Потребителю ведь все равно, у кого оформлять полис, лишь бы страховщик оперативно выплачивал все положенные компенсации.

2.2 Методы изучения конкурентов в компании.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

Как правило, для  российских предприятий подобное поверхностное  исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с  этим необходимо выделить проблему, которая  стоит перед большинством российских маркетологов – как предугадать  изменения ситуации в отрасли  через год, через ряд лет. Для  ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Среди всех групп, которые оказывают в той или  иной мере влияние на компанию  Конкуренты в условиях демократического общества и развитого рынка являются наверное более всего важными. Не преуменьшая важность других групп (особенно клиентов, инвесторов и общественных организаций), конкуренты и соответственно конкуренция являются двигателем развития или причиной банкротства компаний. Это одна из тех сил, которая заставила 40 % компаний, что присутствовали в списке Fortune 500 в 1980 году вообще уйти из бизнеса. Это одна из сил, которая заставила за 30 лет (с 1972 по 2002 годы) удвоиться показатель шаткости – вероятность того, что лидера (компанию, относящуюся к 20 % самых доходных игроков отрасли) через пять лет вытеснят с передовых позиций¹⁸.

Основные влиятельные  группы

При работе с  конкурентами, компании должны быть уверены, что охватывают все направления, в которых нужно работать с  компаниями-конкурентами. А именно:

• Идентификация (выявления) конкурентов.
• Ранжирование конкурентов по степени важности.
• Мониторинг и разведка конкурентов.
• Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).
• Создание стратегических конкурентных преимуществ (Сегментирование и Позиционирование).
• Защита от конкурентных воздействий.
• Стратегии и приемы конкурентной борьбы.
• Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами

Первым  делом, когда Вы думаете, с чего начать свою деятельность по изучение конкурентов следует  их идентифицировать и ранжировать. Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем, кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании? Но проблема стает не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смартфонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие.

Отсюда актуальна  проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих  конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного  менеджмента. Для идентификации  конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность – Влияние» ¹⁹ 


Рис.2.2 Матрица  «Заинтересованность – Влияние» (Вариант 1: Идентификация конкурентов) 


После того, как  мы выявили и разместили конкурентов  по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для этого целесообразно использовать туже Матрицу «Заинтересованность – Влияние», правда, в несколько другом формате²⁰ .

Рис. 2.3 Матрица  «Заинтересованность – Влияние» (Вариант 2: Стратегии действий)

Выявление действующих и потенциальных  конкурентов производится также  на основе одного из двух подходов:

-первый  связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными  конкурирующими фирмами;

-второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход  с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать  конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые  удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов  и их роли на рынке  сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления  покупатель ассоциирует  тот или иной товар  известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок  по типу стратегии лежит их группировка  в соответствии с ключевыми аспектами  их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким  аспектам относятся:

-стратегия  в области экспансии на рынке;

-стратегия  в области ценовой политики;

-стратегия  в области технологии и др.

При выявлении  основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать  степень мобильности стратегий  конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым  чаще всего относятся:

-фирмы,  склонные к рыночной экспансии,  которые действуют на географически  сложных рынках;

-фирмы,  следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

-крупные  фирмы-покупатели продукции данной  компании;

-крупные  поставщики материалов, сырья и  оборудования для данной компании;

-мелкие  фирмы, которые в результате  поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

Для работы с  конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния  нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой  возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая  заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

Часто у руководства  бытует заблуждение, что они знают  всех своих конкурентов и соответственно нет необходимости постоянно  отслеживать ситуацию  на рынке. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство  первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками  первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие  предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и переработки, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Необходимо отметить, что зачастую, для составления  картины конкуренции вышеперечисленной  информации явно недостаточно. Для  углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например – объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) – здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную  информацию по степени доступности  можно разделить на три группы: 
1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке). 
2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия). 
3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, применяемые технологии).

При сборе и  анализе информации, возникает целый  ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется  недостоверностью – отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Наблюдение  за конкурентами - метод определения потребностей рынка путем систематического отслеживания продуктов, патентов и деятельности конкурентов. 
Цель данного метода - разработка применимой стратегии, то есть заимствование или улучшение продуктов конкурентов, определение потребностей потребителей, приводящих к созданию новых продуктов и т.п.. 
Наблюдение за конкурентами включает обычно следующие этапы:

1. Отбор конкурентов - принятие решение каких конкурентов стоит отслеживать.
2. Создание процедур, что включает следующие элементы: 
   Отбор персонала - сотрудников, занимающихся наблюдением за конкурентами и обработкой результатов. 
   Отбор объектов для отслеживания, то есть продуктов, форм и методов маркетинга, патентов, статей в журналах, рекламных объявлений, семинаров, выставок и презентаций и других видов деятельности.  
   Отбор методов получения информации, то есть лабораторное тестирование характеристик продукции конкурентов, маркетинговые исследования, мозговая атака по отысканию слабых сторон в продукции конкурентов, обзор патентов, посещение выставок и т.п. Особое значение имеет получение информации в ходе неформальных встреч руководителей фирм- производителей аналогичной продукции.
3. Создание спецификаций - результаты докладываются и обсуждаются с техническим персоналом, экономистами, сбытовыми работниками и производственниками, формулируются производственные спецификации для производящихся и новых продуктов.

Данный метод  применим при разработке спецификаций для любых видов продуктов, но особенно успешно может быть применен в областях с высоким уровнем конкуренции на рынке или с быстрой сменой технологии.

Конкурентное  окружение, стремление компании повысить свои доходы требуют от нее использовать каждый доступный способ увеличения ресурсов. Информация является одним из основных стратегических ресурсов, если уметь ею пользоваться. Задача конкурентной разведки и состоит в том, чтобы отобрать из информационного потока те сведения, которые помогут отделу продаж удержать завоеванные позиции и повысить значимость компании на рынке.

Результаты  опроса, проведенного Международным  центром конференций OnConference, показывают: 74% российских бизнесменов используют конкурентную разведку для изучения состояния рынка, 64% - для получения  информации о конкурентах. Конкурентная разведка представляет собой набор стандартных методик работы, которые связаны общей логикой и применяются регулярно. Она может осуществляться силами имеющихся в компании специалистов, обученных специальным приемам работы. Созданная в середине 1980-х годов в США как инструмент стратегического управления, конкурентная разведка решает сегодня задачи и отдельных подразделений компании. Она не имеет никакого отношения к шпионажу.

Конкурентная  разведка – это, прежде всего инструмент руководителя, с помощью которого он может усовершенствовать работу фирмы или ее подразделения.

Клиенты компании имеют неодинаковые финансовые возможности, разный менталитет, поэтому далеко не все из них могут самостоятельно организовать мониторинг рынка и  конкурентов. В отделе сбыта крупного предприятия целесообразно выделить отдельного специалиста по конкурентной разведке. В менее крупной компании сотрудник совмещает эту работу со своей обычной практикой. Главное – чтобы этот специалист знал особенности работы своего сегмента рынка, своих клиентов и конкурентов.

• К основным методам конкурентной разведки относятся:

1)Работа  с инсайдерами  и другими информированными  источниками 
Бывшие и действующие сотрудники конкурента являются носителями ценной информации о многих аспектах его деятельности, в частности, об актуальной ситуации в компании, ее проблемах, достоинствах и недостатках выпускаемого ею продукта, корпоративной культуре. В этом случае могут быть особенно эффективными притворные переговоры о приеме данных сотрудников на работу. Во время собеседования с кандидатом можно выяснить многие интересные аспекты деятельности конкурента. 
Другая категория сотрудников – это эксперты (аналитики, журналисты, университетские преподаватели, кадровые агентства). Они тоже могут обладать эксклюзивными данными, использование которых дает компании дополнительное конкурентное преимущество.

2)Включенное  наблюдение в своей  компании и в  компании конкурента 
Простой пример: если просто постоять и послушать, о чем говорят посетители компании, понаблюдать, как их обслуживают, можно почерпнуть немало информации как о работе своего отдела, так и о деятельности конкурентов.

• Какие же задачи преследует конкурентная разведка:

1) Поиск новых клиентов. Посещаются тематические интернет-форумы и чаты, расположенные в регионах, ближайших к месту нахождения потенциальных клиентов. На этих ресурсах рядовые покупатели часто обсуждают плюсы и минусы конкретных компаний. Таким образом, чаты и форумы дают не только наименования потенциальных клиентов, но и их оценку. 
На том же корпоративном сайте конкурента или в отраслевых новостях можно встретить информацию о том, что конкурент провел выездной семинар со своими клиентами.  
Надо обязательно посещать тематические выставки и ярмарки, где конкуренты и клиенты собираются вместе. Необходимо организовать оперативную обработку визитных карточек, оставляемых на стенде посетителями, чтобы сразу после выставки связаться с клиентом и предложить ему условия работы с учетом его предпочтений

2) Выявление слабостей  продукта конкурента. Невыгодно держать в компании экспертов, разбирающихся в том или ином продукте и готовых изучать его непрерывно. Методы конкурентной разведки позволяют сделать экспертами по продукту конкурентов огромное количество незнакомых людей, которые потратили свое время на выяснение истинной сущности конкурентного продукта и уже сделали соответствующие выводы. 
Если организовать мониторинг в интернете для выявления покупателей, недовольных работой конкурента, то можно получить целостную картину слабых мест его продукта. Подобная информация появляется в виде описания судебных процессов, это могут быть жалобы клиентов на форумах и в чатах, критика клиентов в адрес конкурента на его собственном сайте. 
Одновременно можно увидеть, каким образом конкурент намерен изменять свой продукт для решения этих проблем. Не менее важно и то, как он вообще эти проблемы решает. После такого исследования предприятию будет значительно легче указать в рекламе сильные стороны своего собственного продукта или предоставить клиентам именно такой сервис, которого они лишены, работая с конкурентом. 
3) Мониторинг исправлений конкурентом недостатков продукции. Конкуренты тоже проводят работу над ошибками. Руководители конкурирующей компании дают задания своим службам проанализировать возникшие проблемы и контролируют выполнение этих заданий. 
4) Мониторинг ценовой политики. Цены конкурента отслеживаются несколькими способами: проводится мониторинг цен 
на сайте и в ценовых базах, ваш торговый представитель получает необходимую информацию от дружественных вам клиентов, представитель вашей компании может посетить предприятие конкурента под видом покупателя. Кстати, в Европе считается неэтичным звонить конкуренту и представляться клиентом, но при этом допустимо просить знакомых из числа его клиентов проделать подобное в ваших интересах и сообщить вам результат.

Метод «Таинственный покупатель» - один из самых используемых методов в отрасли страхования жизни. Его можно применять не только для оценки обслуживания в своей компании, но и для сравнения ее с конкурентами. Сравнивать можно уровень обслуживания, цены и т. д.  В приложении можно ознакомиться с примером подобного исследования, проведенного в компании «РГС-Жизнь».

Всегда хорошо знать информацию о конкурентах, но нужно помнить, что и они  в свою очередь будут исследовать вас, соответственно нужно понимать, как конкуренты могут воздействовать на компанию, и как можно свести к минимуму их влияние.

Конкурентная  борьба часто ведется всеми средствами, порой перерастая в настоящею  войну. Спектр воздействия конкурентов на компанию может быть очень широкий: от незначительных высказываний без серьезных последствий до серьезных ударов, которые могут нарушить устойчивость компании или стать причиной кризисной ситуации. Более подробно уровни, на которые могут влиять конкуренты приведены на рис. 2.2²¹ :

Рис. 2.4. Уровни воздействия. 
Так атаки конкурентов на ментальный уровень могут заставить сменить приоритеты компании, поколебать авторитет отдельных профессионалов,

Атаки по другим уровням приводят к потере финансов, объектов, ресурсов и могут служить причиной паралича деятельности организации.

Излюбленным приемом  воздействия конкурентов есть использования  всевозможных конфликтов внутри компании. Поэтому в целях защиты, неплохо  было бы знать основные причины конфликтов и по возможности их устранять.

Если цель любой  конкурентной стратегии – это  получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь  преимущества в краткосрочном или  максимум в среднесрочном периоде.

По результатам  главы 2 можно сделать следующие  выводы:

1.Проведя макроэкономический  и финансово-экономический анализ  мы выявили, что при формировании  стратегии повышения конкурентоспособности  в первую очередь необходимо  учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль, масштабы деятельности конкурентов, затем оценивать положение самой фирмы.

2.Выявили что  при работе с конкурентами, компания должна быть уверены, что охватывает все направления, в которых нужно работать с компаниями-конкурентами. А именно:

•Идентификация (выявления) конкурентов.

•Ранжирование конкурентов по степени важности.

•Мониторинг и  разведка конкурентов.

•Сравнение  с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).

•Создание стратегических конкурентных преимуществ (Сегментирование и Позиционирование).

•Защита от конкурентных воздействий.

•Стратегии  и приемы конкурентной борьбы.

•Проблемы этики  и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


III Разработка методов повышения конкурентоспособности и оценка их эффективности. 


В условиях развитого  конкурентного рынка маркетинг  становится эффективным средством  решения проблемы качества и конкурентоспособности  товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет  либо снижает его возможность.

Конкурентоспособность – решающий фактор коммерческого  успеха товара иди услуги на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям  потребителей по различным характеристикам.  Поэтому конкурентоспособность (т.е. возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара ли услуги можно определить, только сравнивая их конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок.

Любое исследование рынка или конкурентов ставит себе основной целью корректировку или уточнение целей и стратегию компании. Действительно, некоторые действия конкурентов могут побудить компанию к пересмотру основного пути деятельности, также как и знание ошибок конкурентов остановят от ненужных шагов. Зная свои конкурентные преимущества, а также преимущества и недостатки конкурентов компания может выбрать для себя оптимальный путь развития.

В этой главе  мы рассмотрим основных конкурентов  компании РГС-Жизнь, их стратегии и  тактику поведения на рынке.

Для развития бизнеса  РГС-Жизнь оказывается мощная маркетинговая  поддержка, преимущественно в регионах. Компания публикует статьи на тему страхования жизни в местных  газетах, а также проводит специализированные акции, например, детские праздники, спортивные мероприятия под лозунгами РГС-Жизнь.

Рассмотрим, какие  средства маркетинга компания использует для выявления преимуществ и  недостатков конкурентов. 
 
 


1. Повышение конкурентоспособности РГС-Жизнь с помощью маркетинга.

На сегодняшний  день на рынке страхования жизни преобладает неценовая конкуренция. К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой. Организациями проводятся различные маркетинговые исследования. По результатам опроса 798 фирм о том, какие маркетинговые исследования чаще всего проводят они, 85 % ответили, что занимаются изучением конкурентов, 93% регулярно оценивают отношение своей доли рынка к позициям конкурентов. Более того, 13 % фирм ответили, что при планировании своего развития опираются в основном на информацию о конкурентах. Также, практически все фирмы в большей или меньшей степени ощущают потребность в оценке конкурентов²².

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае долго не размышляют, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.

Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще?

Теоретически  возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

В табл. 3.1 представлены сводные данные, характеризующие  значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований²³.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному  изменению процедуры принятия решения  в маркетинге. Традиционно маркетинговые  решения принимались на основе результатов  маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Характеристики  процесса исследования Значение  бенчмаркинга в стратегически ориентированных  маркетинговых исследованиях Исследования рынка Анализ конкурентов Бенчмаркинг Общая цель Анализ рынков, рыночных сегментов или признание  товаров Анализ стратегий  конкурентов Анализ, того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия Предмет изучения Потребности покупателей Стратегии конкурентов Методы ведения  бизнеса, удовлетворяющие потребности  покупателей Объект  изучения Товары и  услуги Рынки и товары Методы ведения  дел, а также товары Значение  для принятия решения  Не значительное Некоторое Очень большое Основные  источники информации Покупатели Отраслевые  эксперты и аналитики  Лидирующие  предприятия отрасли, а также  конкуренты

Табл. 3.1 Сравнительная  характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически  ориентированных маркетинговых исследований

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой  бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие  от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Для проведения конкурентного бенчмаркинга как правило используют Матрицу сравнения конкурентов или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов²⁴.

Табл. 3.2 Матрица сравнения конкурентов 


 


Рис. 3.1 Профиль конкурентов

Еще одним  способом увидеть свое положение  на рынке относительно конкурентов  является построение графика, на котором  отмечены позиции компаний по определенным факторам. Например, по критериям цена/качество.

 
Рис. 3.2 График позиций компаний²⁵.

Перед формулировкой (разработкой) стратегии компания должна понять, что она умеет делать хорошо, что она умеет делать лучше  других и что она делает хуже других. Компания также должна понять, с  какими факторами внешнего окружения  ей придется считаться при формулировке своей стратегии, какие из факторов являются скорее шансами, а какие – скорее рисками. Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных трендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании.

Так М. Портер различает  три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование 

Компания может  использовать такие стратегии работы с конкурентами как:

1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);
3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;
4. Комбинация вышеприведенных стратегий.

Д.Траут и  С.Ривкин выделяют следующие конкурентные стратегии: оборонительные действия; наступательные действия; фланговая атака; партизанская война.

Ф.Котлер предлагает шесть типов наступательных стратегий:

1. Достичь и превзойти конкурента;
2. Использовать слабые стороны конкурента;
3. Одновременно наступать на нескольких фронтах;
4. Захватить незанятые пространства;
5. Партизанская война;
6. Упреждающие удары.

Для выбора стратегии  действия на конкретных сегментах можно  использовать матрицу «Потенциал – Конкурентная сила». Где потенциал сегмента - это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила (конкурентоспособность) - это преимущества по ключевым факторам успеха²⁶.

 
Табл.3.3  Матрица «Потенциал - Конкурентная сила»

Главной причиной разнообразие товаров на рынке является разнообразие потребностей людей.  Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Применительно к фирмам он состоит в том, что развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм.

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке  характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией  стратегических идей (которые зависят  от имеющихся у фирмы возможностей), выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса  лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая  дифференциация). При стандартном  бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, на рынке происходит сосуществование  и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная  борьба, таким образом, строится на дифференциации ниш, состоящей в  том, что фирмы в силу своей  неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы ориентирующиеся  на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера  маркетинговой стратегии конкурентов  связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные  действия при продвижении на рынок  своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения  конкурентов обычно опирается на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;
• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
• текущей и предшествующей стратегии сбыта;
• структуры затрат на производство;
• системы организации производства и сбыта;
• уровня управленческой культуры.

Выявление слабых и сильных  сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог маркетинговых исследований конкуренции на рынке. Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления  слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по ключевым факторам успеха (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу²⁷:

Ключевые  факторы успеха слабость → → сила Продукция Х4 Х3 Х1 Х2 Технология Х3 Х4 Х2 Х1 Финансовые  возможности Х3   Х4Х1 Х2 Система сбыта   Х4 Х3 Х2Х1 Имидж Х4 Х2 Х1 Х3

Табл. 3.4 Таблица  ранжирования конкурентов.

Х₁Х₂Х₃Х₄ - конкуренты  
 


2. Оценка  эффективности РГС  и конкурентов  на рынке страхования  жизни.

Росгосстрах – крупнейшая в России страховая  компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка. Компания с советских времен считается лидером в массовом страховании физлиц.

Группа  компаний Росгосстрах представляет собой вертикально интегрированный  холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных страховых  компаний, ООО СК "РГС-Жизнь, основными видами деятельности, которой являются страхование жизни, добровольное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и болезней, а также ООО "РГС-Медицина", осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию. В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания "Росгосстрах". 

В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых  отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах». 


В июле 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО "Росгосстрах" приобрели отечественные инвесторы.

Миссия компании:   Защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Миссия «Росгосстрах»  определяет главные принципы работы:

• ответственность и честность
• нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами
• обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок
• соблюдение деловой этики
• комплексное и качественное обслуживание клиентов
• предоставление широкого спектра страховых услуг
• повышение уровня страховой культуры в стране
• современные методы управления
• интенсивное внедрение новейших информационных технологий
• формирование новых каналов продаж
• создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Цель «Росгосстраха»: стать абсолютным лидером российского рынка страхования жизни, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

 По  закону о страховом деле с  1 июля 2007 года страховым компаниям  запрещено совмещать рисковые  и накопительные виды страхования.  Кроме того, с этого времени минимальный уставной капитал страховых компаний, оказывающих услуги по имущественному, личному страхованию и страхованию ответственности, должен составлять не менее 30 миллионов рублей; компаний, специализирующихся на долгосрочном накопительном страховании жизни – не менее 60 миллионов; компаний, занимающихся перестрахованием – не менее 120 миллионов рублей.

Страховая компания «Росгосстрах - Жизнь" – специализированная компания, созданная в соответствии с законом «Об организации  страхового дела в Российской Федерации», основными видами деятельности которой являются: страхование жизни, добровольное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и болезней.

Страхование жизни  позволяет накопить определенную сумму  плюс обеспечить защиту застрахованного на весь срок действия договора. Сейчас в компании РГС-Жизнь минимальный страховой взнос составляет 500 рублей в месяц, минимальный срок договора 3 года, минимальная страховая сумма 25 000 рублей.

«Росгосстрах-Жизнь» работает как с физическими, так  и с юридическими лицами. В этой связи специалистами компании разработан целый ряд программ по страхованию жизни, учитывающих интересы и потребности различных категорий клиентов. Клиентами компании являются более 30 000 физических и 80 юридических лиц, и их число продолжает постоянно увеличиваться.

В своей деятельности «Росгосстрах – Жизнь» опирается  на инфраструктуру всего Росгосстраха, развернутую практически в каждом населенном пункте нашей страны,  сравнимой по охвату разве что с Почтой России или Сбербанком.

В 2005 году компания приступила к созданию новой специализированной сети агентов – финансовых консультантов, настоящих специалистов по страхованию  жизни, обладающих исключительными  знаниями в области страхования  жизни. В настоящее время в 60 городах России на базе филиалов Росгосстраха созданы специализированные агентства по страхованию жизни, работает система подготовки и обучения кадров. Стратегическая цель РГС-Жизнь - стать абсолютным лидером российского рынка страхования жизни, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Если  оценивать нынешнюю стратегию компании Росгосстрах, которая является эффективной  для компании то она заключается  в удержании лидерских позиций  на рынке страхования, для этого  компания использует рекламу и активно развивает и обучает персонал. С каждым годом убыточность компании сокращается в 2006 она была 72%, в 2007 уже 64 %. По трем  месяцам 2008 года она составила 31 %.

Сильные стороны Росгосстраха, это, прежде всего - проверенность временем, надежность, разветвленная сеть филиалов по все стране, однако есть и слабость – это активные действия конкурентов, которые также рекламируют себя, а также ассоциация с советским прошлым, что в целом у населения имеет негативный оттенок.

Росгосстрах-жизнь  как дочерняя компания Росгосстраха приняла на себя имидж, сложившийся у населения о холдинге. С одной стороны компания получила возможность использовать огромное количество филиалов Росгосстраха для продажи полисов страхования жизни, с другой стороны, Росгосстрах всегда ассоциировался со с страхованием физлиц, а корпоративное страхование жизни весьма привлекательный сегмент, где лидерами являются другие компании, так что компании практически с нуля приходится развивать это направление бизнеса. Стратегия компании состоит  в развитии собственного фирменного стиля, отдельного от Холдинга, также РГС-Жизнь намерена развивать банковское и корпоративное страхование.

Во второй главе мы рассмотрели макроэкономический анализ при помощи PEST-анализа, который  помогает идентифицировать ряд факторов внешнего окружения, значимых для стратегии компании. Однако полный перечень факторов внешнего окружения этим инструментом проанализировать нельзя. Нерассмотренными остаются такие важные факторы внешней среды, как конкуренты, поставщики или, к примеру, товары-заменители. Поэтому при проведении анализа внешнего окружения PEST-анализ, как правило, дополняется анализом прочих факторов. Один из самых известных инструментов в этой области – это модель анализа отрасли, предложенная М. Портером и получившая наименование «модель 5 сил» (рис. 2.1). Согласно этой концепции, прибыльность той или иной отрасли определяется складывающейся конфигурацией «5 сил» - конкуренции, «власти» поставщиков, «власти» клиентов, «власти» товаров-заменителей и новых конкурентов (барьеров входа).

Рис. 2.1 Модель «5 сил»

Один из факторов, оказывающих значительное влияние  на прибыльность отрасли – это  конкуренция. При анализе этой «силы» компании следует оценить остроту конкуренции, идентифицировать сильные и слабые стороны своих основных конкурентов, оценить собственную конкурентную позицию по отношению к конкурентам, возможность «договариваться». В ряде отраслей важным фактором является также так называемая «косвенная» конкуренция

Кроме того, практически  в любой отрасли компаниям приходится считаться с действием такого фактора, как товары-заменители. Товар-заменитель решает проблему клиента (удовлетворяет потребность) несколько иным образом, чем продукт, выпускаемый компанией. В примеру, авиаперевозчик вынужден считаться с такими «заменителями» перелетов, как железная дорога, автобусы, корабли и личные автомобили.

При анализе  отрасли компания также должна оценить  силу давления («власть») со стороны  клиентов. «Власть» клиентов может быть значительной, если у них низкая платежеспособность (или платежная дисциплина), низкие издержки переключения на другого поставщика или отсутствует готовность покупать продукт (например, из-за неинформированности о его полезности или из-за наличия других вкусов). Анализ фактора внешней среды «клиенты», как правило, тесно связан с рассмотрением факторов экономического и социального окружения в PEST-анализе. Еще одной важной «силой» в любой отрасли являются поставщики. Их «власть» может быть обусловлена монопольным положением на рынке, удаленностью от места расположения компании или нестабильным качеством поставляемых ресурсов. Анализ поставщиков, как правило, тесно связан с анализом технологических факторов в PEST-анализе.

И, наконец, последней  силой в модели М. Портера являются барьеры входа в отрасль. Чем выше входные барьеры в отрасль (например, стартовый капитал, получение лицензии, сложившиеся предпочтения к торговым маркам), тем сложнее войти в отрасль новым игрокам и тем больше прибыли у тех, кто уже представлен в отрасли.

«Модель 5 сил» для компании РГС-Жизнь представлена в табл. 2.2.

Табл. 2.2. Модель 5 сил Портера

Из всех пяти конкурентных сил в отрасли страхования  жизни наибольшее влияние оказывает  конкурентная борьба между соперничающими фирмами, предоставляющими однотипные товары и услуги. Именно поэтому при разработке стратегии очень важно правильно оценить конкурентов и их стратегии.  


     Краткая характеристика компаний-лидеров  на рынке страхования  жизни²⁸.

	РГС-Жизнь	АИГ-Лайф (Россия)(Алико)	Альянс  Росно Жизнь	Авива
Год основания	2005	1997	2004	2006
Премии (тыс. руб.) 2009год	615 854	2 891 541	375 724	23 643
Выплаты (тыс.руб.) 2009год	346 392	19 445	15 627	231
Выплаты/Премии (убыточность)	3,2%	12%	4,2%	1%
Доля  рынка 2009 год	4,6 %	12,8%	1,7%	0,1%
Стратегия	интенсивное инвестирование в life-бизнес в ближайшие восемь-десять лет. Приоритет – предложение полисов клиентам в низкоценовом сегменте (доход – от $300 в месяц).	сохранить лидерство  на рынке. Иметь самоокупаемые офисы  во всех городах европейской части  России с населением от 300 тыс. человек. Реализовывать максимально широкий спектр страховых продуктов.	лидерство на рынке, основанное на широком региональном присутствии. Продажи сразу по нескольким каналам с акцентом на собственную  агентскую сеть. В качестве своих  клиентов компания видит семьи с месячным доходом в $2–5 тыс., имеющие двух-трех детей (каждая семья владеет тремя-четырьмя полисами).	ставка на работу исключительно в Москве, региональное развитие в ближайших планах не значится. Целевой сегмент – клиенты  с месячным доходом от $1250.
Тактика	присутствуя во всех регионах страны, компания делает ставку исключительно на работу собственных  агентов, которые подразделяются на специальных и универсальных.	компания, присутствуя  сейчас в 10 крупнейших городах России, не форсирует экспансию. Перед офисами ставится задача быть лидерами в своем регионе.	быстро расти  и быть максимально готовыми к  ситуации, когда рынок «выстрелит». Для управления собранными премиями используется собственная УК «Альянс  РОСНО Управление активами», что должно повышать доверие клиентов.	активная работа с банками (bancassurance). Создание портфеля из равных долей корпоративного и  розничного страхования жизни (пропорция  может меняться в зависимости  от реального спроса). В частности, со следующего года планируется развивать все каналы розничной дистрибуции: реализовывать полисы через собственную агентскую сеть и брокерские компании.
Проблемы развития	Основные «болезни»  «Росгосстрах» унаследовал с  советских времен. Прежде всего, это  низкая эффективность продающей структуры, тяжелый административный аппарат и связанная с этим высокая доля расходов в страховых сборах. Кроме того, эта компания позиционирована в весьма специфичном и «сжимающемся» потребительском сегменте – пожилые люди с невысоким доходом в регионах. Указанная категория потребителей заинтересована в покупке прежде всего недорогих (до $300-350) краткосрочных полисов.	контроль за качеством работы партнеров-независимых  агентств, некоторые из которых работают по схеме MLM-маркетинга. Из-за законодательных проблем компания не может предлагать потенциально привлекательный продукт – страхование жизни с инвестиционной составляющей.	выводя компанию на новый рынок, руководство РОСНО  ошиблось в прогнозах темпов роста  на 2005 год (55%), он оказался раза в два меньше. Пришлось скорректировать инвестиционные планы и прогнозы по финансовым результатам.	индивидуальный  сегмент страхования жизни в  России находится в зачаточном состоянии, поскольку до сих пор в основном развивался корпоративный сектор рынка. Поздний выход компании в российское страхование потребует значительных инвестиций, чтобы заявить о себе, особенно это касается продаж полисов индивидуальным клиентам. В связи с этим сроки окупаемости проекта могут затянуться и составить, по оценкам экспертов, более пяти лет.
Стратегические  цели	компания рассчитывает выйти в безоговорочные лидеры рынка  и создать новую ИТ-платформу, позволяющую глобально контролировать качество продаж.	создать мощную диверсифицированную сеть продаж полисов  – не только через собственную агентскую сеть, но и через банки методом прямых продаж.	в течение пяти лет стать безусловным лидером  на рынке, имеющим самую разветвленную (вплоть до городов с населением 5–10 тыс. человек) и продуктивную сеть продаж.	примерно к 2010 году занять 10% российского рынка страхования жизни.

 


После анализа  конкурентов мы можем оценить  их деятельность по некоторым факторам экспертным методом.

	РГС-Жизнь	АИГ-Лайф (Россия)(Алико)	Альянс  Росно Жизнь	Ингосстрах-Жизнь	Авива	Вес критерия
Надежность	10	10	9	9	9	0,4
Имидж	10	9	10	10	9	0,4
Филиальная  сеть	10	5	9	8	5	0,1
Доля  рынка	5	10	4	3	2	0,1
Сумма	9,5	9,1	8,9	8,7	7,9

Табл. 2.3 Оценка конкурентов в отрасли страхования  жизни.

По общей сумме  баллов РГС-Жизнь является лидером, но по доле рынка компании заметно отстает от АИГ Лайф, в то время как АИГ не имеет такой филиальной сети как РГС.

Рынок страхования  жизни развивается не по дням, а  по часам. Формируются и вводятся различные виды этого вида страхования. Угроза со стороны конкурентов неоднозначны. С одной стороны, многие российские компании сейчас развивают отдельно страхование жизни и пытаются занять свою долю, с другой стороны на рынок приходят крупные западные компании,  которые имеют мировое имя и многолетние опыт в этой отрасли. Четко придерживаться стратегии необходимо, чтобы быть конкурентоспособным среди обоих типов компаний. 
 
 
 


3. Ключевые  факторы успеха страховых  компаний на рынке  страхования жизни.

Условия конкуренции  в отрасли страхования жизни  меняются с изменением характера влияния отдельных факторов. Выделяют ключевые факторы успеха (КФУ)  по отдельным отраслям, так называемые управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции компании в отрасли. Например, для рассматриваемой нами отрасли страхования жизни это будут имидж фирмы, ее надежность в глазах потребителей,  количество лет присутствия на рынке, доступность и понятность предлагаемых продуктов.

Одним из ключевых факторов успеха в развитии страхового рынка является развитие продуктов. В России изменения в этой области стали возможны благодаря специально обученным специалистам по страхованию, растущим ожиданиям клиентов и их воспитанию, возрастанию осведомленности о возможностях и выгодах страхования, изменению потребностей, а также эффективному управлению циклом развития продуктов.

Формирование  современного страхового рынка потребовало  обучения тысяч работников в этом секторе - андеррайтеров, актуариев, агентов, брокеров и т.д. Подготовка специалистов по страхованию сопровождалась повышением уровня осведомленности среди населения. Это привело к росту ожиданий и требований клиентов к предлагаемым страховым продуктам. Предложение на рынке развивалось также под влиянием растущей рыночной экономики и изменений потребностей участников рынка.  
 
Вторым ключевым фактором успеха является развитие каналов сбыта, соразмерное с темпами развития рынков и продуктов.  
Учитывая, что посредники сыграли важную роль в росте рынка, большое внимание уделяется тем факторам, которые влияют на сотрудничество с ними. Речь идет, в частности, о найме, обучении (что и как продавать, чтобы избежать ошибок), системах мотивации и программах активизации продаж, процедурах мониторинга и аттестации.  
 
Высокий уровень компетентности в данных вопросах, опирающийся на четкие и эффективные бизнес-процессы, предоставил компаниям значительные преимущества в конкуренции с другими игроками на рынке.  
 
Еще одним фактором успеха рынка страхования является эффективное управление процессами в трех важнейших областях деятельности компаний: привлечение клиентов, поддержка (то есть, развитие сети посредников, обслуживание премий и выплат и т.п.) и бэк-офис (то есть, управление, бухгалтерский учет, информационные технологии и т.д.). Преуспевающие компании сосредоточились на управлении с помощью оптимизации процессов путем их упрощения и автоматизации. Охватывая все больше и больше бизнес-подразделений, компании смогли успешно перейти от общего видения к результативному и эффективному воплощению в жизнь своих стратегий.

На основании  анализа ключевых факторов успеха в отрасли компания может развивать определенные конкурентные преимущества. В середине 80-х в США был проведен большой опрос (в нем приняло участие более 400 топ-менеджеров 250 наиболее успешных компаний) на тему: «Что позволяет завоевывать и  удерживать лидерство на рынке?» Анализ полученных ответов позволил сгруппировать возможные УКП (устойчивые конкурентные преимущества) в 6 областей²⁹.

Brand

Крупнейшая доля рынка

Заметный отрыв  от ближайшего конкурента

Узнаваемость  марки

Вхождение ее в комплекты осведомленности и выбора, в том числе в качестве заменителя.

Репутация производителя  высококачественной продукции.

Формирует доверие  потребителей к компании и ее продуктам.

Реклама, создающая  искомый имидж и поддерживающая позиционирование компании и ее продуктов.

Marketing

Понимание потребителей. Формируется в ходе проведения маркетинговых  исследований. Позволяет адаптировать предложение компании к вкусам и  запросам потребителей.

Высокий уровень  сервиса, ориентация на потребителей.

Поддержка обратной связи с потребителем через CRM- системы.

Грамотное сегментирование  рынка, фокусирование и дифференцирование.

Оптимальный ассортимент. Широта ассортимента. Грамотное управление ассортиментом.

Personal

Квалификация  менеджеров, инженерно-технических работников и персонала, занятого в сбыте

Видение. Понимание  рынка и своего бизнеса.

Опыт и репутация, деловая культура.

Предприимчивость, инициатива, инновации.

Price

Низкие издержки производства. Дают возможность устанавливать  низкие цены или снижать их в ответ на действия конкурентов.

Умение грамотно дифференцировать цены, формировать  ценное предложение  для каждого  сегмента.

Resource

Техническое, технологическое  превосходство

Финансовое превосходство, в т.ч. благодаря мощной материнской  компании.

Исключительные  права: патенты, разработки, лицензии и  т.п.

Promotion

Сильная логистика

Разветвленная дистрибуция

Хорошие отношения  с дистрибьюторами

Для достижения и удержания конкурентного преимущества в течение длительного времени, недостаточно иметь высокую операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций.

Конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.

Для холдинга Росгосстрах  главными конкурентными преимуществами являются:

• надежность компании, проверенная временем – 85 лет на рынке страхования России;
• богатейший опыт работы на рынке страхования жизни;
• разветвленная филиальная сеть на территории всей страны;
• лидирующие позиции по знанию марки в крупнейших городах России;
• ведущее место в рейтинге потребительских предпочтений.

После вступления России в ВТО на рынок смогут прийти со своими полноценными филиалами крупные  иностранные компании, которые давно  занимаются страхованием жизни. Это  ужесточит конкуренцию в отрасли.

В плане товаров-субститутов  можно выделить депозитные вклады в  банк, но здесь страховые компании должны выглядеть более привлекательно в глазах потребителей, ведь они  не только приумножают их накопления, но и дают возможность защитить себя и свое здоровье. Но с другой стороны, страховка не может конкурировать с краткосрочными банковскими вкладами.

Что еще касается конкурентных преимуществ Компании, то  это уникальное комплексное  предложение, разработанное специально для компаний малого и среднего бизнеса с учетом их особенностей и требований, предъявляемых к страховой защите. Кроме того, «Росгосстрах» предлагает гибкую политику по предоставлению скидок, которые могут достигать 20% от стоимости каждого продукта при комплексном наборе услуг. Быстрота оформления полиса должна выглядеть следующим образом: если речь идет о простом страховом продукте, то заполнение полиса агентом не должно превышать 15-20 минут, если риск унифицирован. В качестве конкурентных преимуществ также можно обозначить качество и скорость урегулирования убытков. Для этого существуют 240 специализированных центров.

Для компании РГС-Жизнь  можно выделить следующие критерии успеха:

• нацеленность на долгосрочное сотрудничество
• возрастающая популярность  страхования жизни среди населения
• ассоциация с надежность и долговременностью Росгосстраха.
• компания опирается на филиальную сеть Росгосстраха, которая является самой крупной среди остальных страховщиков.
• эффективный процесс коммуникаций с клиентами в зависимости от канала дистрибуции
• простой механизм вступления в программу и простое администрирование
• эффективная маркетинговая поддержка

Особенно хочется  акцентировать внимание на том, что  в современных условиях конкуренция - это не только процесс борьбы, но и взаимосвязи, взаимодействия с партнерами с целью удовлетворения предпочтений потребителя. 

Для отрасли  страхования жизни, например, характерна тенденция, когда партнерами страховых  компаний становятся банки, несмотря на то, что банковские вклады являются по существу конкурентами накопительным полисам страхования жизни. Практически у каждой крупной компании в данном сегменте есть собственный банк-партнер, через которого осуществляется продажа полисов страхования жизни.

Согласно результатам  исследования Университета Техаса, конкуренты не только могут подружиться, но и просто должны это сделать, так как хорошие отношения только поспособствуют развитию их бизнеса. По словам Джеймса Вестфала, профессора по менеджменту Университета Техаса, неважно, насколько конкурирующая отрасль, в который вы работаете, но те руководители, которые строят дружеские отношения со своими конкурентами, безусловно, обладают преимуществом по сравнению с теми, которые этого не делают. ³⁰

Когда руководители становятся друзьями, они говорят  на понятные им обоим темы. В ходе рабочей беседы они обмениваются мнениями, информацией и делятся впечатлениями о конъюнктуре рынка. Это в какой-то мере способствует уменьшению неопределенности в ходе ведения бизнеса. Скажем, один руководитель решил, что настало время повысить цены. Шансы велики, что друг-конкурент примет то же решение. Такая неформальная координация снижает риски. Если вдруг оба руководителя неправильно оценили ситуацию на рынке, по крайней мере, никто из них не выкинет другого из бизнеса.

По словам профессора по предпринимательству Международного университета Флориды Кайхана Криппендорффа (Kaihan Krippendorff), то, что вы становитесь приятелями, потребует от вас поменять отношение к тому, что значит быть первым в конкурентной среде³¹. За последние семь лет он проанализировал 400 бизнес-ситуаций. Его ключевой находкой стал вывод о том, что предприниматели, которые считают своей целью стать первыми среди конкурентов, менее успешны, чем те, которые считают своей целью увеличение прибыли или увеличение стоимости компании.

По результатам  главы 3 можно сделать следующие  выводы:

Подводя итоги, в этой главе мы рассмотрели основных конкурентов компании РГС-Жизнь, их стратегии и тактику поведения  на рынке, внутреннюю среду Компании, конкурентные преимущества. Теперь зная свои сильные стороны, такие как разветвленная филиальная сеть в регионах, которой не обладает ни один из ближайших конкурентов, мы можем сказать, что стратегия компании в повышении конкурентоспособности, , направленная, во-первых, на низкоценовой сегмент (а именно он преобладает в регионах РФ) выбрана правильно и может принести успех в будущем.  
 
 


     Заключение. 


     Российское  население все еще слабо доверяет финансовым институтам вообще и страховщикам в частности. Какой бы выгодной и  полезной ни выглядела услуга страхования жизни, по причине ее долгосрочности, она не сможет развиваться без доверия со стороны потребителей. И потому ключевым фактором для доверительного страхования жизни остается вопрос доверия к национальной финансовой системе в целом и в частности к страховщикам.

     Даже  при нулевых налогах и высоком  уровне обещанной доходности люди не отдадут деньги страховщикам, если не поверят в их способность эффективно действовать в течение длительного  времени. Профессиональное сообщество ведет работу в этом направлении. В частности, Всероссийский союз страховщиков разработал проект создания компенсационного фонда, который предусматривает 100% выплаты по договорам страхования жизни в случае банкротства страховой компании. Таким образом, можно было бы повысить доверие к страховым компаниям со стороны потенциальных клиентов.

     Помимо  гарантий, страховщикам не обойтись и  без создания и поддержания своей  репутации как надежного партнера. Услуги страхования жизни обычно предоставляются специализированной компанией, имеющей общий бренд с универсальной страховой компанией. А это значит, что высокий уровень сервиса должен предоставляться клиентам не только по программам страхования жизни, но и по любым массовым видам.

     Степень развития финансового рынка в  целом способствует лучшей адаптации потребителей к специфике продуктов страхования жизни. Зарождающаяся привычка россиян жить в кредит должна дать толчок росту рынка страхования.

     Ограничения государственной пенсионной системы, постепенный переход на платное  образование, т.е. всестороннее изменение сознания людей об ответственности за собственное будущее – это как раз те предпосылки, которые будут содействовать росту рынка страхования жизни.

     Имеет значение и территориальный фактор. Даже в период ожидаемого бума в  регионах поначалу страхование жизни будет не так востребовано, как в столицах. Во-первых, там ниже уровень доходов и страховой культуры. К тому же страхование жизни более востребовано в семье с одним кормильцем, а жителям провинции присуща такая черта, как сплоченность и взаимная поддержка. В маленьком городе или селе альтернативным финансовым инструментом выступает возможность рассчитывать на помощь соседей и родственников. Потребители в регионах в большей степени заинтересованы в накоплении для крупных приобретений, а не для отложенного потребления в будущем.

     Доступность качественных продуктов по страхованию  жизни зависит, прежде всего, от наличия  опытных надежных страховщиков, способных  разработать специальные продукты для отдельного рынка, и масштабов  национальной агентской сети. При условии доверия населения к страховым компаниям и доступности качественных страховых продуктов накопительное страхование может стать хорошей альтернативой вложению средств в ПИФ, банковский депозит или валюту.

     Еще одна проблема – низкий уровень осведомленности людей о том, что им могут предложить страховщики и на каких условиях, поскольку компании еще не успели наладить дистрибуцию полисов накопительного страхования (это должны быть специально обученные агенты, брокеры, консультанты и пр.). Необходимо продолжить борьбу с серыми схемами в страховании, оптимизировать налогообложение в отношении страхования жизни как для страхователя, так и для страховщика. Перед страховыми компаниями стоят задачи по развитию каналов продаж и повышению информированности населения о специфике страхования жизни, так как это сложный финансовый продукт.

     Оснавная  цель работы - повышение конкурентоспособности  Компании при помощи маркетинга. Исследование конкурентами, а именно мониторинг и анализ их  деятельности- одно из важных направлений работы в отделах маркетинга.

Для достижения цели:

Рассмотрел  основы и методы повышения конкурентоспособности;

Изучил  макроэкономический анализ  конкурентных отношений в отрасли страхования  жизни;

Исследовал  внутреннюю среду РГС — Жизнь;

Изучил  конкурентов на рынке страхования  жизни;

Разработал  ключевые факторы успеха для повышения  конкурентоспособности Компании.

Я считаю, что  методы исследования конкурентов, которые  используются в РГС-Жизнь, имеют  практическую важность, позволяют  компании быть в курсе основных тенденций на рынке и дают преимущества в конкурентной борьбе.

На основе исследований, целесообразным было использовать конкурентный бенчмаркинг. Эти действия позволяют  перенимать лучшие идеи развития бизнеса  у лучших компаний.

Для холдинга Росгосстрах  главными конкурентными преимуществами являются:

1.    надежность компании, проверенная временем – 85 лет на рынке страхования России;

3. богатейший опыт работы на рынке страхования жизни;
4. разветвленная филиальная сеть на территории всей страны;
5. лидирующие позиции по знанию марки в крупнейших городах России;
6. ведущее место в рейтинге потребительских предпочтений.

После вступления России в ВТО на рынок смогут прийти со своими полноценными филиалами крупные  иностранные компании, которые давно занимаются страхованием жизни. Это ужесточит конкуренцию в отрасли.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Список использованной литературы:

1. Федеральный закон Российской Федерации от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ «О защите конкуренции»
2. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение.- Москва: Вершина, 2008.
3. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: Инфра-М.-2000
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2003
5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. « Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник - М.: Юнити,1998
6. Лозик Н.Ф.  Менеджмент в  21 веке.- М.,:Изд-во «Палеотип», 2005 г.
7. Методические рекомендации по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке (Приказ ГАК России от 03.06.1994 N 67)
8. Аналитический отчет «Российский рынок страхования жизни», агентство ABARUS Market Research 2006 г.
9. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 3\2002 г. В. Толкач «Что предшествует стратегии».
10. Газета «Новые известия» от 5.06.2007, Березин Игорь Станиславович «Что мешает страхованию?»
11. Журнал "Новые рынки" №2(8), 2002, Белянкин Георгий Андреевич «Региональные сети и страхование жизни»
12. www.bre.ru/security/26065.html  Ю.П. Воронов «Бенчмаркинг в конкурентной разведке»
13. www.marketing.spb.ru HTML версия печатной работы Алексеев А. А., Багиев Г.Л. «Маркетинговые основы товарного позиционирования в инновационном периоде». - СПб; СПУЭФ, 1997.- 93с.
14. www.p-marketing.ru/publications/applied-marketing/marketing-consumer-durable Нищев С.К. Мониторинг конкурентов.
15. www.4p.ru/main/theory/soft/  Маркетинг-журнал  «Стратегия и тактика маркетинга = интуиция x информация»
16. http://www.rb-edu.ru/articles/management/article462.html  «Борьба лучшего с хорошим. Позиции партнера и конкурента в российском бизнесе»
17. www.valex.net/articles/bm.html Журнал «Экономика», С.Пегасов «Бенчмаркинг- менеджмент или шпионаж?»
18. www.rgslife.ru  Информация о компании
19. www.insinfo.ru/articles/646  Газета «Взгляд»,  «Россияне стали чаще страховаться» , 19/11/2007
20. www.insur-info.ru/analysis/445 17 сентября 2007 г, Богданов Илья Константинович «Итоги развития страхового рынка России в 1 полугодии 2007 года»
21. http://www.marketing.spb.ru/read/m3/index.htm Млоток Елена «Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке»
22. http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=11355 Журнал «Проблемы современной экономики». Хасанова А.Ш. «Проблемы повышения конкурентоспособности производства в современной экономике» №1, 2002 г.
23. Агентство страховых новостей, 2 марта 2005 г.
24. http://www.express-polis.ru/archives/2231  Новые известия 17/07/2007 «Полис недоверия»
25. www.insur-info.ru  Гурдус Владимир Оскарович  «Зачем государству страхование жизни?» 29/11/2006
26. http://lenta.ru/news/2008/05/13/minimum/ Прожиточный минимум в России превысил 4000 рублей 13/05/2008
27. http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_1_aId_418440.html «Деловая Москва» от 16/05/2007 № 16 «Дифференциация населения Росси по уровню доходов незначительно увеличилась»
28. http://www.rost.ru/projects/health/p01/p11/a11.shtml о проекте «Современное здравоохранение»
29. http://forinsurer.com/news/07/06/05/11548  «Россияне не спешат покупать полисы страхования жизни у российских страховщиков» 05/06/2007
30. http://www.insur-info.ru/press/21221/ «Страховой рынок в ожидании чистки» 24/05/2007
31. http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3663/ Смерек В.Я «Как правильно работать с конкурентами»
32. http://www.archive-online.ru/read/salespro/285  Журнал «Продажи» №6, июнь 2005
33. http://www.marketing.spb.ru/read/m12/index.htm И.А. Аренков, Е.Г. Багиев Бенчмаркинг и маркетинговые решения.
34. http://www.gipp.ru/print.php?id=6285 «Для успешности бизнеса вовсе не нужно стремиться стать первым среди конкурентов».