Исследование функционирования системы управления на примере организации ОАО «Камышинпищепром"

     Кроме этого, ОАО «Камышинпищепром» может оказывать посреднические, представительские и маркетинговые услуги, а также может осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. 

     2.3 Миссия предприятия 

     Разработка  экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

     Цели  фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой  активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых  должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

     Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса или миссией фирмы.

     Миссия  является глобальной целью, отражающей концепцию развития фирмы на длительную перспективу.

     Содержание  миссии:

1. Описание продуктов, услуг, предлагаемых организацией;
2. Определение основных потребителей и клиентов;
3. Цели организации (выживание, рост, доходность и др.);
4. Технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);
5. Философия (базовые взгляды и ценности организации);
6. Внутренняя концепция (собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания);
7. Внешний образ фирмы (имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями и обществом в целом).

     На данном предприятии ОАО «Камышинпищепром» миссия сформулирована в Уставе следующим образом: «Выпуск высококачественной, востребованной продукции, в целях удовлетворения потребностей населения и получения максимальной прибыли от реализации продукции». Таким образом, можно сказать, что данная организация стремится выпускать не только востребованную продукцию, но также занимается расширением ассортимента, что немаловажно, а от того, насколько будет качественна и разнообразна продукция, будет зависеть ее востребованность и в конечном итоге получение прибыли. 

     2.4 Функциональные цели предприятия 

     Функциональные (специфические) цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

     Определение рентабельности по каждому  отдельному подразделению, выступающему центром  прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для зарубежных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется:

1. Как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств;
2. Как собственные средства плюс долгосрочный долг;
3. Как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала).

     В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим  не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

     Другие  специфические цели разрабатываются  после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

• цели маркетинга – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующую маркетинговую цель: посредством расширения производства выйти на новые сегменты рынка.
• в области научных исследований и разработок – развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства. На нашем предприятии в ближайшее время планируется осуществление следующей цели: запуск линии по производству кваса в ПЭТ или стеклянной таре.
• цели производства – установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции; производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующую цель: к 2009 г. увеличить выпуск продукции на 10%.
• В области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования для увеличения акционерного капитала; разработку конкретных методов и форм перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. В настоящее время источниками финансовых ресурсов на ОАО «Камышинпищепром» является выручка от реализации собственной продукции, а также оказание услуг общепита и товаров народного потребления. Предприятие поставило перед собой следующую цель: привлечь новые источники финансирования.

 

     2.5 Организационная структура предприятия 

     Организационная структура управления компанией направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними полномочий и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности:

1. масштабы производственной деятельности компании;
2. ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
3. характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
4. международные масштабы деятельности (наличие дочерних компаний за границей);
5. характер объединения компании (концерн, финансовая группа и т.д.).

     Организационная структура управления компанией  не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Организационная структура управления компанией определяет состав ее подразделений и систему подчинения в общей иерархии управления.

     Все структуры можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений. К этой же группе можно отнести дивизиональные структуры. При такой структуре деление организации на блоки происходит по видам товаров и услуг, по группам покупателей, по географическим регионам. В качестве основного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти подразделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции.
2. Адаптивные. В усложняющихся экономических условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, используемые бюрократической структуры не могут быстро реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные.

     Выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

     Проектные структуры – это временные  структуры, создаваемые для решения  конкретной задачи. Смысл структуры  состоит в том, чтобы собрать  в одну команду квалифицированных  сотрудников для осуществления  проекта в установленные сроки.

     Матричные структуры – являются вариантом  проектных структур и образуются путем наложения проектной структуры  на постоянно функционирующую структуру. В матричной организационной  структуре члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

     Организационные структуры подразделяются на типы по следующим критериям: ступенчатость; организационное построение; форма  соподчиненности.

     По  ступеням различают:

1. Двухступенчатую, при которой все специалисты предприятия подчиняются непосредственно руководителю компании.
2. Трехступенчатую, которая предусматривает наличие руководителя промежуточного подразделения.
3. Четырехступенчатую – она характерна для агропромышленных объединений, комбинатов. Здесь директора заводов по переработке сельскохозяйственной продукции подчинены руководителю объединения или его заместителям.
4. Комбинированную, при которой одни специалисты подчиняются руководителю компании, а другие – управляющим отделениями.

     По  организационным признакам структуры  подразделяются на:

1. Территориальную – используется на предприятиях, где управление строится по территориальному принципу.
2. Отраслевую – используется на предприятиях со специализированными внутрифирменными подразделениями.
3. Комбинированную – используется на предприятиях, где есть и отделения, и цехи.

     По  формам соподчиненности структуры  подразделяются на:

1. Линейную – характеризуется административной соподчиненностью работников.
2. Функциональную – предусматривает организацию управления по функциям, закрепленным за различными службами.
3. Линейно-функциональную – заключается в одновременном использовании линейного и функционального соподчинения.

     На  нашем предприятии используется линейно-функциональная структура  управления (Приложение 2).

     Органами  управления Общества являются:

     Общее собрание акционеров;

     Совет директоров;

     Генеральный директор.

     Высшим  органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

     Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества.

     Коллегиальный исполнительный орган не предусмотрен. Функцию единоличного исполнительного  органа выполняет Генеральный директор, который осуществляет оперативное  руководство деятельностью Общества.

     Компетенция общего собрания акционеров (участников) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):

     – внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение Устава Общества в новой редакции;

     – реорганизация Общества;

     – ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

     – определение количественного состава Совета директоров Общества, избрания его членов, требования, предъявляемые им и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размеров вознаграждений и компенсации расходов членам Совета директоров;

     – выборы Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий, а также определение размера оплаты труда;

     – определение предельного размера объявленных акций;

     – увеличение Уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

     – уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

     – определение количественного состава и избрания членов ревизионной комиссии Общества, досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;