Исследование факторов формирования стилей управления

      - строгого самоконтроля;

      - разносторонней образованности;

      - широкого предвидения;

      - развитой способности принятия  решений;

      - хороших организаторских качеств,  способности проводить решения  в жизнь.

      Преимущества  авторитарного стиля:

      - быстрое принятие решений и мобилизация сотрудников на их осуществление;

      - быстрая стабилизация ситуации  в конфликтных группах.

      Недостатки  авторитарного стиля:

       - ограничение возможностей мотивации,  самостоятельности и развития подчиненных;

      - опасность принятия ошибочных  решений из-за субъективизма или  чрезмерной перегруженности руководителя.

      Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

      - открытость;

      - доверие к сотрудникам;

      - отказ от личных привилегий;

      - способность и желание делегировать  полномочия;

      - невмешательство в выполнение  текущих заданий, контроль через  официальные инстанции (через  соответствующих руководителей  и каналы);

      - контроль по результатам;

      - обоснование перед сотрудниками  фактов единоличного принятия  решений.

      При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как  партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта.

      Качества, необходимые сотрудникам  для эффективного использования демократического стиля руководства:

      - высокий уровень профессиональной  подготовки;

      - желание брать на себя ответственность;

      - выраженная потребность в самостоятельности;

      - готовность и способность отвечать  за свои действия;

      - тяга к творчеству и личностному  росту; 

      - интерес к работе;

      - ориентация на перспективные  жизненные и организационные  цели;

      - высокая значимость мнения о  них коллег;

      - высокий уровень самоконтроля;

      - наличия контрольных прав, желания  и умения их использовать.

      Преимущества  демократического стиля:

      - квалифицированность принимаемых  решений;

      - высокий уровень мотивации сотрудников;

      - разгрузка руководителя.

      Недостатки демократического стиля:

      - сложность обеспечения условий  его эффективности;

      - замедление процесса принятия  решений.

      Эффективное использование либерального стиля позволяет:

      Снятие  лидером с себя ответственности  и самоотстранение от власти в  пользу группы. Предоставление группы возможности самоуправления.

      Творческая  атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

      Преимущества  либерального стиля:

      - позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера;

      - подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

      Недостатки  либерального стиля:

      - группа может потерять контроль  и снизить скорость решения  проблем без лидерского вмешательства.  

      1.3. Управленческая решетка.

    Концепция подхода к эффективности руководства  по двум критериям, разработанная в  университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

    1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

    1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

    9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

    5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

    9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

       Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в  позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. 
II. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ 

      2.1. Анализ ситуационных моделей руководства.

      Ни  подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

      Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 

     Ситуационная  модель руководства  Фидлера

    Модель  Фидлера явилась важным вкладом  в дальнейшее развитие теории, так  как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

    1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

    2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

    3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

    Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

    По  Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (наименее предпочитаемый коллега), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

    Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

      Из  восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для  руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

      Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. 

      Подход  «путь—цель» Митчелла и Хауса

      Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

      По  существу, подход «путь  — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».