Использование стратегического управления в российских и зарубежных компаниях: сравнительный анализ

   II.Оперативные вопросы (цели в области производительности). 
1.Задание по добавленной стоимости. 
2.Задание по производительности   труда. 
3.Инвестиции  на одного  работающего. 
4.Коэффициент оборачиваемости капитала. 
5. Политика в области снижения издержек.       Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.             Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления. Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции: 
1.Цели  компании в целом. 
2.Прогнозирование среды и анализ  конкуренции. 
3.Анализ сильных и слабых сторон  компании. 
4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии. 
5.Проблемы и возможности компании. 
6.Цели  и стратегии компании в целом. 
7.Вертикальная интеграция. 
8.Разработка нового  продукта. 
9.Проектирование нового   рынка. 
10.Зарубежная деятельность. 
11.Усиление  рыночной конкурентоспособности. 
12.План снижения издержек. 
13.Информационная  система. 
14.Приобретения. 
15.Исследования и разработки. 
16.План производства. 
17.Капитальные вложения. 
18.Инвестиции в дочерние предприятия. 
19.План материально-технического снабжения. 
20.План по труду. 
21.Обучение и развитие системы управления. 
22.Социальное обеспечение занятых. 
23.Отношение к отрасли. 
24.Планирование или организация. 
25.Выявление  возможных потерь  и выгод. 
26.Оценка финансовых потоков. 
27.Оценка платежного баланса. 
28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие  виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного обмена.            Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

• Изделия, небольшие, компактные, требующие для  своего производства высокого уровня технологии, - требуют ориентации на экспорт. 
• Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах. 
• Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно. 
• Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено. 
• Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия. 
• Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.  Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают: 
- требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим; 
- производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано; 
- качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании; 
- риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами. Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом: 
• высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций; 
• устойчивое финансовое положение материнской компании; 
• компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.  Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции - одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделии, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.        У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний. В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает: 
1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля, короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода); 
2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компании — на 3 месяца).  Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;   3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;     4) правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%), опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

Как видно из данной работы, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и усыновления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижения к своим целям.             Эта работа, которая сейчас является лишь первой ступенью в комплексном изучении стратегического менеджмента, дает возможность:

* определить  приоритеты в дальнейшем изучении  стратегического менеджмента

* постичь  всю глубину науки управления

* помочь  в развитии автора как специалиста  в сфере научного управления

* применить  полученные теоретические наработки  на практике.

В ходе работы, можно ответить на главные  вопросы (как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается), что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия  организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия  является основой деятельности организации;      · в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.           Из данной работы следует, что нельзя использовать одни и теже принципы стратегического управления во всех организациях.

Список  литературы 

1. Ансофф И. Стратегия управления - М.: Экономика, 1989 
2. http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0010/
3. http://profiz.ru/se/4_2010/strategia_v_ros_komp/
4. http://economist-info.ru/magazine-articles/show/27/
5. http://www.elitarium.ru/2008/11/01/strategicheskij_menedzhment_rossii.html
6. http://infomanagement.ru/referat/59/3
7. http://www.secreti.info/p37m.html

8. Pearce II S.A., Robinson R.B. Strategic Management: Text and Cases. 2nd       ed. (Chicago: The Dryden Press, 1983.

9. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. N.Y.: Free Press, 1980.

10. Thompson A. A. Jr., Strickland III A.S. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.

11.  О.С. Виханский,  А.И. Наумов, Менеджмент, М.: Гардарики, 2001