Использование стратегического управления в российских и зарубежных компаниях: сравнительный анализ

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. 
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. 
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. 
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др. 
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности. 
 
 

Глава 2. Стратегическое управление в российских и зарубежных компаниях

2.1.Особенности  стратегического  управления в российских  компаниях

Существует распространенное заблуждение, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения.¹   

      Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты. Разработка стратегий стала жизненной необходимостью. Обычно на написание стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого привлекаются внешние консультанты. В  России возникает направление, связанное со стандартизацией алгоритма разработки стратегии. Пишутся методики, положения, порядки, инструкции, стандарты, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность разработки стратегии. Как правило, такая последовательность ничем не отличается от типичного долгосрочного планирования. Начинается все с опросов подразделений, затем собранный материал обобщается каким-то одним подразделением (чаще всего финансовым или экономическим), долго (месяцами) согласуется со всеми заинтересованными сторонами и руководством компании; туда добавляют SWOT, PEST или иной анализ и полученный фолиант выносят на утверждение совета директоров. Примерно через год работы у компании появляется подготовленная по инструкции и утвержденная стратегия, выполнять которую в общем-то никто и не собирается. Да и выполнять ее иногда просто опасно, так как внешние для компании условия к этому моменту претерпевают существенные изменения, а интересы руководителей совпадают с целями стратегии только формально. В результате в компании возникает ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. Каждый из замов генерального директора по-своему понимает и интерпретирует стратегию, пытаясь навязать ему свое видение. 

      Самое интересное состоит в том, что все участники процесса разработки стратегии по-разному понимают сам термин «стратегия». Разное понимание сути стратегии приводит к разному пониманию, что она должна включать и как ее реализовывать.

      Стратегия - это согласованная «топами» (топ-менеджерами — высшим руководством компании, включающим генерального директора, его заместителей и директоров по направлениям работ) и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей развития и путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения. Данное определение основано на определении А. Чандлера (A. Chandler) 1962 г.: стратегия — это определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей. Новое в нашем варианте — фраза «согласованная ”топами” и собственниками компании».

      Почему  предлагаемое определение является практическим? Оно однозначно показывает, что надо сделать, чтобы сформулировать стратегию компании. Необходимо не просто определить долгосрочные цели и программы, проекты, мероприятия по их достижению, но и согласовать их с собственниками и «топами» компании. Без этого стратегия реализовываться не будет, так как «противоборствующие» стороны будут делать все, чтобы процесс реализации стратегии шел в соответствии с их личными интересами.

      Слово «согласовать» предполагает совсем иной подход к разработке стратегии. Невозможно согласовать стратегические цели и пути их достижения с собственниками и топ-менеджерами компании, если они непосредственно не участвуют в процессе их разработки, а весьма быстро на редких заседаниях просматривают материалы, подготовленные для них специалистами или внешними консультантами. Формально они соглашаются с написанной стратегией, но только до момента установления их ответственности за ту или иную цель компании. Кризис во взаимоотношениях происходит при «дележе» ограниченных ресурсов компании (финансовых, материальных, человеческих и др.) на программы, проекты и мероприятия по достижению каждой стратегической цели. Возникает ситуация, когда одним топ-менеджерам ресурсы урезают, а другим — увеличивают в соответствии с разработанной стратегией. Вот тут начинаются настоящие обсуждения, борьба за ресурсы, и не факт, что победит оптимальная для компании линия поведения.

      Если  лица, принимающие решения, несмотря на утвержденную стратегию, постараются  «захватить» как можно больше ресурсов для курируемого ими  направления, ресурсы компании будут распределены исходя не из стратегических, а из личных целей заместителей генерального директора. Согласитесь, что гораздо легче достичь поставленного перед вами результата, имея значительные возможности, чем пытаться достичь того же результата, эффективно используя ограниченные ресурсы. Победителем будет тот, кому достанется больше ресурсов, и это приведет к неоптимальной деятельности компании (например, вместо развития дистрибьюторской сети или маркетинга все силы уйдут на создание новых производственных технологий и исследований).

      Вполне  вероятно также ожидать уклонения  от выполнения принятых решений, затягивания  сроков работ, формирования дополнительных вариантов инициатив и программ, идущих вразрез с принятой стратегией, дискредитации ранее принятых и утвержденных решений, проектов и программ.          Недаром в стратегическом менеджменте существует выражение: «Стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной».² Потому у руководителей самых успешных компаний Америки на выработку стратегии уходило в среднем четыре года. Стратегия требовала продумывания, обсуждения, она как бы вызревала в процессе коллективной работы руководителей и собственников компаний.

Но разработать  стратегию — это 5 % работы, реализовать  ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний  успешно реализуют стратегию;

90 % компаний  не удается реализовать стратегию;

5 % сотрудников  в среднем понимают стратегию  компании;

25 % менеджеров  поощряется в привязке к успешной  реализации стратегии;

85 % команд  исполнительных директоров тратят  на обсуждение стратегии не  более одного часа в месяц;

60 % организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

      И это у них! Что же говорить о  российских компаниях. Но если ставить  задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний с  высоким уровнем переработки  сырья, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии. 

В чем  причины такой «нереализуемости»  стратегий?

·         В формальной разработке стратегии.

·         В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление.

      Обычно  пытаются реализовывать стратегию  путем формального долгосрочного  планирования. Часто применяют термин «стратегическое планирование». Но суть дела не меняется. Тот же долгосрочный план, собираемый от подразделений компании по нескольку месяцев, мало привязанный к стратегии, разрабатываемый согласно внутреннему нормативному документу компании. Как правило, «верстается» он от достигнутого. Но за рубежом в большинстве своем под стратегическим планированием понимается разработка стратегической карты и системы сбалансированных показателей. Но и стратегическая карта, и система сбалансированных показателей (ССП) — это формализованное краткое и точное представление стратегии, базирующейся на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator), выполнение которых надо обеспечить, чтобы стратегия была реализована и цели, поставленные в ней, достигнуты в установленные сроки.

      Далее планирование продолжается. Оно состоит в том, что в составе ССП указываются проекты (программы, мероприятия, называемые в ССП инициативы), которые необходимо выполнить, чтобы достичь ключевых показателей эффективности. Кроме этого, указывается ответственный за каждый показатель и бюджет каждого проекта, программы, мероприятия.

Комплекс стратегической карты (или стратегических карт по разным направлениям деятельности) и системы сбалансированных показателей включает в себя основные показатели эффективности и ответственных за их выполнение, а также значения этих показателей по годам; инициативы (программы, проекты, мероприятия) компании для достижения ключевых показателей эффективности; бюджет с выделенной строкой затрат на инициативы; офис управления стратегией и офис управления проектами.

Все это  составляет систему стратегического  управления компанией. Такая система позволяет намного успешнее реализовывать стратегии компании и добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ. 
 
 

2.2.Особенности стратегического управления в зарубежных компаниях: на примерах США и Японии

Стратегическое  управление в фирмах США

   Стратегическое  управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его  главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало  определенную группу рынков с самыми разными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.    Американские фирмы обычно используют  два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.³     Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночных ситуации.  Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.       Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица – центр  прибыли.           Цель стратегического планирования – дать основную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.    Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) -  это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.            В годовом плане детализируются планы производства и сбыт   поквартально и помесячно, а также устанавливают задания для низовых уровней управления.  Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объем продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.   Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здание и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Американские фирмы  используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими  инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель  стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых  планов вышестоящих подразделений.     Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СЦХ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство; оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни потерянные в результате аварий.             В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

• сокращение планируемого периода;
• прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй  путь предполагает:

• сокращение времени выполнения заказа и его поставки;
• установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседание руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказание заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния  и развития рыночной ситуации. Такой  прогноз подготавливается службой  маркетинга и доводится до высшего  руководства фирмы и руководства  отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы, которые направляются для утверждения вверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх". Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист – снижению издержек, инженеры завода – созданию нового продукта.           Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Стратегическое управление в фирмах Японии 

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире. Особое внимание в системе  стратегического управления придается  разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.⁴ Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть  представлена в следующем виде:

   I.Базовые цели. 
1.Объем продаж. 
2.Темп  роста (объема продаж или прибыли). 
3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию. 
4.Доля  на рынке. 
5.Структура капитала. 
6.Дивиденды. 
7.Цена  акции. 
8.Компенсация работникам (заработная плата). 
9.Уровень качества продукции. 
10.Базовая политика роста. 
11.Базовая политика устойчивости. 
12.Базовая политика извлечения прибыли. 
13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.