Использование системы сбалансированных показателей на предприятии

Государственный институт экономики, финансов, права  и технологий

 

Кафедра маркетинга

 

Дисциплина: «Основы менеджмента»

 

 

 

Курсовая работа

по теме: «Использование системы сбалансированных показателей  на предприятии»

 

 

 

Выполнила студентка

IIIкурса 201 группы

факультета МСРиТ

Скороходова Г.О.

Проверил

д.э.н., доцент

Левизов В.А.

 

 

 

 

Гатчина

2013

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3 
Глава 1. Сбалансированная система показателей (ССП): сущность, содержание и структура………………………………………………………….

1. История создания ССП………………………………………………..
2. Сущность и структура ССП…………………………………………..
3. Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП……….

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии……………………………………………………………………….

2.1 Построение и внедрение  ССП на предприятии……………………...

2.2 Преимущества и недостатки  сбалансированной системы показателей………………………………………………………………………..

Заключение………………………………………………………………………..

Список использованной литературы…………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время для  достижения успеха в динамичном окружении  компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов  по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого  учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

Сбалансированная система показателей(Balanced Scorecard) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Данная  технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор  процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

Актуальность  внедрения системы сбалансированных показателей состоит в  возможности повышать акционерную  стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Целью работы является изучение сущности и структуры ССП,  рассмотрение возможностей внедрения ССП на предприятии, а также выявление сильных и слабых сторон ССП.

По структуре работа состоит  из введения, двух глав, заключения и  списка использованной литературы.

Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.

В первой главе рассмотрены  теоретические аспекты системы  сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и  структуру.

Во второй главе исследованы  перспективы внедрения ССП на предприятии и определены ее преимущества и недостатки.

В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных  исследований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Система  сбалансированных показателей: сущность, содержание и структура

1. История создания ССП

История, связанная с созданием  и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели – поиск альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось  директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего  пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и  Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста  будущей экономической ценности организации». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. 

Авторами был предложен  новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к  следующему: «то, что не поддается  измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает  точную оценку деятельности.

Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показателисвоевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.

В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной являетсямногофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (сбалансированная система показателей), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это,несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых  она нашла применение, увеличилось  количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию.

Итак, за последние пятнадцать лет  сбалансированная система показателей  превратилась в мощный инструмент для  реализации стратегий и непрерывной  оценки их эффективности.

2. Сущность и структура ССП

Сбалансированная  система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Главная задача ССП – увеличение акционерной стоимости компании, в которую входят следующие подцели:

• создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
• оценка успешности любого затратного проекта;
• привязка цели компании к деятельности персонала.

Основные  идеи ССП:

• компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;
• действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;
• управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.

Суть ССП формулируется  двумя основными положениями:

1. одних  финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и  всесторонне описать состояние  предприятия, их нужно дополнить  другими показателями;
2. данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Структура ССП.

Основная  структурная идея BSC состоит в  том, чтобы сбалансировать систему  показателей в виде четырех перспектив.

1. Финансовая перспектива

Содержит финансово-экономические  показатели на уровне компании или  бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.  Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

Финансовая перспектива  свидетельствует, сможет ли реализоваться  в конечном итоге цель экономики  – достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура  капитала, степень задолженности  и т. д.

2. Клиентская перспектива

Содержит показатели, характеризующие  реакцию среды на

способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.

Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов  рынка, критериев и показателей  удовлетворенности покупателей, удержания  и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых  сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны  компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

Содержит показатели, характеризующие  эффективность бизнес-процессов  для достижения целей в двух вышеуказанных областях.