Использование case-study в обучение персонала

     Для построения системы обучения и развития производственного персонала необходимо было ответить на следующие вопросы:

     — какова текущая ситуация в производственном департаменте:

     — кто заинтересован в изменении  ситуации;

     — кто является экспертом, готовым  поддержать инициативу?

     Что же нужно сделать для того чтобы  ответить на эти вопросы. Во-первых это полное погружение в работу и проблемы этого отдела. Нужно разговаривать с его сотрудниками на «одном языке» таким образом рабочие смогут доверять и рассказывать о проблемах.

     Нужно  охватить несколько категорий сотрудников: массовый персонал, занятый в работе по обслуживанию производственных линий, и линейных руководителей (мастеров основных производственных цехов). 
 
 

     3.1. Обучение и развитие массового персонала: новые и опытные сотрудники

     - Программа адаптации  новых сотрудников

     Новым сотрудникам на производстве особенно нелегко — они сразу погружаются  в реалии трудовых будней, от них  ожидают эффективных результатов  работы на оборудовании, которое в  70% случаев они видят впервые. Адаптация проходит в течение полу года, это конечно же довольно большое время. Что же можно предпринять в этой ситуации? Разработать стандарт выбора наставника, сам процесс наставничества и как будет определена его работа.

     Таким образом в результате внедрения наставничества на самой крупной площадке фирмы, в течение года возможно уменьшение текучесть кадров и срока адаптации. Так же в помощь новичку можно разработать брошюру для удобства использования и легко помещающуюся в карман рабочего костюма. В неё нужно включить самые важные темы .

     - Базовый курс «Хорошая  производственная  практика»

     Программа «Хорошая производственная практика»  существовала в компании с 2008 года. Ее цель — повышение уровня знаний сотрудников об особенностях работы на пищевом производстве. Программа  была разработана внутренними экспертами, а ее модули проводят самые опытные  сотрудники производственных подразделений  на молочных и соковых заводах. Программа  начинается и заканчивается тестом на уровень знаний в данной области.

     Результаты  впечатляющие — уровень знаний сотрудников  повышается в среднем на 25—30%.

     Но  есть и минусы, за время прохождения  этого курса, работникам приходиться  отлучаться от своих мест на 2-3 часа тем самым замедляется производство. Такой крупной компании допускать  спада производства нельзя, так что  же им  предпринять?  

     Как было сказано выше в 2008 году у них  появился опыт аттестации сотрудников. Этот опыт позволил им выявить зоны развития персонала, но так же понять что сотрудникам для полного обучения не хватает информации, потому что обычные курсы способствуют долгому отсутствию на рабочем месте. Наставничество, безусловно, часть данной проблемы решает, но не полностью. На заводе график работы сменный, поэтому тренинги и очная форма курсов этой компании не подходит.     

     Проанализировав их ситуацию можно предложить, электронный курс. Курс можно разработать так чтоб отсутствовало голосовое сопровождение, была только картинка. Расположить компьютеры не в отдельном месте и установить определенные часы для прохождения этого курса, а поставить их прям возле линии производства. Таким образом наставники смогут продемонстрировать все то с чем они столкнуться в работе. А более опытные сотрудники уточнить у наставника информацию, если у них возникли трудности в процессе работа.

     Компьютеры  с системой дистанционного обучения устанавливаются на всех предприятиях, и их результаты отражаются в общей системе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Обучения и развитие руководителей, по программе «школа производственного мастера»

     Посмотрев на программу обучения и развития, директора компании «Вимм-Билль-Данн» заметили что квалификация и вовлеченность сотрудников в работу, зависит так же и от их руководителя. В частности от того, насколько руководитель заинтересован в развитии людей, вовлечен в жизнь коллектива, может быть наставником, можно понять, какие сотрудники у него работают и каких результатов работы они достигают.

     В связи с этим внимание директоров фирмы было, в первую очередь, обращено на мастеров основного производства. Так родилась программа «Школа производственного мастера».

     Цели  программы:

     — повысить уровень вовлеченности  мастеров в жизнь Компании

     — расширить инструментарий нематериальной мотивации линейных руководителей

     — дать основы управления персоналом на производстве.

     Обратная  связь по результатам обучения очень сильно впечатлила нас. Вот, пример, отзыва одного из участников: «Прохождение школы производственного мастера пришлось для меня как нельзя кстати. В связи с изменениями структуры я была переведена из должности специалиста по учету в должность мастера. Работа учетчика предполагает работу с числами, понятными цифрами, а работа мастера — это, прежде всего, работа с людьми, которые каждый день «разные». Поэтому приглашение на 1-й блок Школы производственного мастера «Умение управлять персоналом» был для меня очень ценной информацией, которую я по возвращении с тренинга тут же использовала и получила отличный эффект. Моя смена прикладывает максимальное количество усилий по выполнению плана выпуска качественной продукции, не всегда этого можно достичь лишь стимулированием. Понимание желаний людей, умение их определить и замотивировать на работу, это то, что я научилась делать благодаря 1-му блоку программы. Второй блок был для меня интересен и как для специалиста по учету, который непосредственно работает с данными по сырью и его потерями, и как для мастера, который сам непосредственно влияет на увеличение или уменьшение этих потерь. Встреча с топ-менеджерами — это разговор о волнующих нас проблемах, которые, как выяснилось в ходе общения, общие для многих заводов. Хочется выразить благодарность тренерам, организаторам этого обучения. С огромным удовольствием приму участие и в других программах обучения».

     Промо продукция программы «Школа производственного мастера»

     Большинство участников никогда не были на подобном обучении, формат и темы стали для  них новым опытом, а возможность  пообщаться с коллегами с других производственных площадок, обменяться впечатлениями — дополнительным бонусом. Два модуля программы организуются на разных производственных площадках, тем самым они предоставляют участникам возможность посмотреть на два разных производства, сравнить со своим, познакомиться с лучшими наработками и приехать на работу с новыми идеями. Также важно сделать обучение не только полезным, но и ярким, запоминающимся. Так как у многих мастеров нет постоянного рабочего места, им пришлось разработать красочные приглашения, которые им вручало руководство производственной площадки совместно с представителем дирекции по работе с персоналом. Также были сделаны кружки с логотипом программы, что было небольшим знаком внимания, но оставило яркое впечатление у каждого участника программы. 
 
 
 
 

3. Результаты  проведенных работ 

Таким образом все выше проведенные работы компании «Вимм-Билль-Данн» за 2009 года в рамках направления обучения и развития производственного персонала позволило им:

     — уменьшить срок адаптации новых сотрудников. с 6 до 4 месяцев;

     — обучение интегрировалось во все  производственные процессы: производство, качество, охрану и безопасность труда  и т. д.;

     — снижение затрат на профессиональное обучение производственного персонала;

     — повысилось понимание значимости обучения и развития производственного персонала. По итогам 2009 годы был выбран наиболее активный и вовлеченный в процесс обучения и развития своих сотрудников начальник цеха и наградили его памятным подарком на совещании производственного департамента.

     — внедрение проекта «Тренеры по техническому обучению». Выделенные сотрудники будут  заниматься разработкой и проведением  учебных программ для производственного персонала. Этот проект позволит экономнее расходовать бюджет на обучение производственного персонала, начать систематическое обучение тех сотрудников, которые ранее были предоставлены сами себе в вопросах повышения квалификации.

     Факторы успеха, которые, помогли добиться результатов:

     - понимание процессов, которые  происходят в компании, а также  самого бизнеса;

     - использование разных форм активности  и форматов обучения, наиболее  подходящих к той или иной  задаче.

     Трудности помогают эффективнее расставить акценты и особенно — ценить результаты. 
 

       Заключение

       На  основании проведенных наблюдений можно сделать вывод, пришедшей к нам из Америки метод case-study, способствует улучшению и быстроте обучения персонала. Использование этого метода позволяет увеличить темпы обучения, включая возможность использовать полученные знания сразу на практике.

       На  примере компании « Фимм-Билль-Данн» было доказано, что использование метода case-study позволяет не только наглядно и без утраты времени на производство обучить и понять работу, но и обеспечить быструю адаптацию новым сотрудникам, наладить обучения персонала во всех сверах производства и снизить затраты на это обучение.

            Следует  признать,  что  акценты  современная  экономика   постепенно смещаются к «информационной экономике», то есть такой экономической системе,  которая  построена  прежде всего  на  высококвалифицированных  специалистах,  профессионалах  в   своих отраслях.  Излишне  будет  добавлять,  что   высокая   квалификация   любого

специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы,  образования  и непрерывной работы над собой. Помощь в  этом  процессе  –  этическая  задача любого менеджера по персоналу.  Таким  образом,  можно  констатировать,  что система   повышения   квалификации   кадров   с помощью case-study абсолютно   необходима   любой организации, желающей войти в новую экономическую систему  как  равноправный участник.

       Главное, чтобы российская практика обучения на основе конкретных ситуаций перешла  от этапа становления, освоения к  нормальному профессиональному  развитию. 
 
 
 

       Список  используемой литературы.

1. Путеводитель по MBA в России и за рубежом, / Под редакцией Гозман О., Жаворонковой А., Рубальской А., М., «Begin Group», 2004 г., с. 47.
2. Бобухужаев Ш. Пути совершенствования системы подготовки кадров. Т.: Изд. ТФИ, 2004. С 354-358
3. Кларин М. В. Инновационные модели обучения в зарубежных педагогических поисках. М.: Арена,1999.
4. Ш.Бобухужаев. ; Актуальность применения кейс- методов обучения в национальной системе подготовки кадров. Т.2003.
5. Д. Коутлер. Обучение методом конкретных ситуаций в России. Ассоциация развития управления // Менеджмент.2003 №.1 С8-11.
6. Метода эффективного обучения взрослых. Учебно-методическое пособие. Авторский коллектив под руководством Е.А. Аксёновой М.: Trasnform, Институт повышения квалификации государственных служащих. 1998.
7. З.Ю.Юлдашев, Ш.И.Бобохужаев. Учебное пособие. Инновационные методы обучения: Особенности case-study,метода обучение и пути его практического использования. Ташкент. 2006г
8. Долгоруков А. Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения . М.; 2000 г.
9. Смолянинова О.Г. Инновационные технологии обучения студентов на основе метода Case Study: M. - сборник «Инновации в российском образовании», ВПО, 2000г.

 

    Интернет ресурсы: