Использование бенчмаркинга при разработке стратегии

     5. Комбинированный внешний и внутренний бенчмаркинг. Наиболее распространенным подходом является комбинация внутреннего и внешнего (конкурентного, внутриотраслевого и (или) межотраслевого) бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты. В таблице 1.2 дается сравнение различных типов бенчмаркинга.

Таблица 1.2

Сравнение различных типов бенчмаркинга. 

 

     Тем не менее установление некоторых границ для организаций, подлежащих бенчмаркингу, принесет значительные результаты при пониженных затратах. В число ограничений входят:

· требования клиентов -- высокое качество и надежность или невысокое качество и однократное использование;

· характеристики продукта -- размер, форма, вес и т. д.;

· применение продукции -- широкие промышленные категории, а не конкретные продукты: производство бакалейных товаров, производство офисных продуктов, электронная промышленность, производство транспортных средств и т. д.

     Упрощенно, процесс бенчмаркинга можно определить как совокупность следующих действий:

· решение о том, что должно быть подвергнуто бенчмаркингу;

· определение подразделений для сравнения;

· разработка показателей, позволяющих проводить сравнение;

· определение филиалов внутри организации и внешних организаций для проведения бенчмаркинга;

· сбор и анализ данных;

· определение расхождений между уровнем вашей подсистемы и уровнем лучших аналогичных подсистем;

· разработка планов действий, целей и процедур измерения (оценки);

· обновление процесса бенчмаркинга.

     В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

     Основные цели бенчмаркинга:

     · Повышение доходности и эффективности.

     · Ускорение процесса изменений и управление им.

     · Постановка гибких целей.

     · Осуществление прорыва в области инноваций.

     · Создание духа постоянной боевой готовности компании.

     · Преодоление самодовольства организации.

     · Расширение ее кругозора.

     · Осознание достижений мирового класса.

     · Принятие более обоснованных решений.

     Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями. 

 

      2. Практическое применение бенчмаркинга 

     Применение бенчмаркинга состоит в упрощенном варианте из четырех последовательных действий:

1) осознание и анализ деталей собственных бизнес-процессов.

     В идеале они должны быть известны досконально на каждом этапе производства, однако лучше регулярно проверять «здоровье» своей организации, чтобы знать слабые места и постараться сгладить все негативные внутренние и внешние воздействия;

     2) анализ бизнес-процессов других компаний. Здесь, как говорится, все средства хороши, поскольку секрет своего успеха, всегда достигаемого тяжелым трудом, как физическим, так и интеллектуальным, принести вам «на блюдечке с голубой каемочкой» никто не согласится. Чаще всего, если не брать в расчет патентованные технологии, это большая коммерческая тайна, которую старательно оберегают от конкурентов. Но проанализировать динамику конкретных экономических показателей, отследить схему сбыта, формальную организацию и иное всегда возможно;

     3) сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых фирм. Здесь необходимо подключить специалистов, чаще всего организации справляются своими силами;

     4) введение качественных и (или) количественных изменений для преодоления отрыва. Это действие - самое сложное, поскольку почти всегда требует финансовых вливаний, привлечения специалистов или переподготовки своих сотрудников, освоения новых технологий, внедрения современных методик управления и принятия решений [2, с.12].

     Исследования, проведенные Центром исследований организационного опыта (COER) от имени Глобальной сети бенчмаркинга (the Global Benchmarking Network), определили популярность бенчмаркинга в сравнении с другими инструментами бизнес-совершенствования (COER, 2008). В исследовании участвовали свыше 450 компаний более чем из 20 стран.

     Миссия и исследование потребителей являются наиболее популярными (используется в 77% организаций), за ними следует изучение сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз (72%), неофициальный бенчмаркинг (68%). Сравнительный бенчмаркинг использовался в 49%, а Best practice benchmarking - 39%.

     Окупаемость бенчмаркинга зависит от его типа. Неофициальный или сравнительный бенчмаркиг сложно оценивать, так как эти типы бенчмаркинга акцентируют внимание на изучении организаций и/или более эффективного принятия решений, а прибыль при использовании данных методов компаниями обычно не подсчитывается. Тем не менее, эти методы и бенчмаркинг в целом очень важны, если организация стремится быть конкурентоспособной как на национальном, так и на международном уровнях - компании необходимо иметь систему и процессы управления на аналогичном или более высоком уровне, чем у конкурентов.

     Конечно, в передовых бизнес-моделях, которые используются более чем в 80 странах, в качестве основного элемента присутствует потребность компаний осуществлять бенчмаркинг, выявлять недостатки в производительности и учится у других. Самыми популярными являются разработаные в США Критерии улучшения качества Болдриджа (the Baldrige Criteria for Performance Excellence), где бенчмаркинг составляет примерно 50% от баллов модели, и Модель совершенствования Европейского фонда управления качеством (the European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model).

     Для процессного бенчмаркинга (best practice benchmarking) окупаемость может быть рассчитана на проектной основе. Окупаемость с финансовой точки зрения, вероятно, будет варьироваться в зависимости от конкретных целей каждого проекта. Если проекты тщательно отбираются, планируются и управляются, нет никаких причин, по которым нельзя было бы получить крупную выгоду (финансовую и нефинансовую).

     Исследование 57 организаций, которые использовали Процессный бенчмаркинг (best practice benchmarking), показало, что средний доход составляет от $ 100,000 до $ 125,000 за проект с чистой прибылью более 20% по каждому проекту стоимостью свыше $ 250,000 (COER, 2008).

     Существует много практических примеров (case studies) достижения успеха благодаря бенчмаркингу. Наиболее известные из них - опыт компании Xerox, которая была пионером в применении концептов бенчмаркинга (Роберт Кемп, еще до Xerox, написал свою первую книгу о бенчмаркинге в 1989 году). В конце 1970-х и начале 1980-х годах, став перед лицом разорения из-за более производительных японских конкурентов, Xerox впервые воспользовалась сравнительным бенчмаркингом, и его результаты были поразительны. Они показали, что:

     - показатель соотношения не руководящего и руководящего персонала вдвое больше из-за соперничества последних;

     - у них было в девять раз больше поставщиков продукции;

     - брака при сборке - в десять раз больше;

- время от производства до поступления товара на рынок было в два раза дольше;

     - дефектов на 100 машин - в семь раз больше.

     Для выхода из этой кризисной ситуации Xerox разработала свой подход к бенчмаркингу, чтобы не только выявить слабые места в производстве, но и узнать, почему другие организации работали лучше. Значительная часть этих знаний являются результатом изучения опыта организаций в другой отрасли. Это зачастую приводит к выявлению методов крупных достижений (breakthrough practices) [5, с.2].

      Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

      Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено.

      Другим примером практического применения бенчмаркинга является исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией Nokia Mobile Phones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, которое выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с тем, чтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP.

      Недостатки в подходе Motorola удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей Motorola было быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным.