Инвестиции в человеческий капитал

- окупятся ли вложенные средства (каковы виды эффекта от вложения средств в человеческий капитал);

- в какие сроки можно ожидать результата от вложения средств;

- в каких объёмах потребуется вложить средства;

- каковы возможные варианты инвестиций;

- как оценить целесообразность вложения средств в развитие человеческого капитала.[2, c.79]

На сегодняшний день существуют различные подходы к оценке эффективности  вложений в человеческий капитал.

В экономической литературе используется большое разнообразие подходов и методов оценки человеческого  капитала. При определении величины человеческого капитала применяются как стоимостные (денежные) так и натуральные оценки.

Одним из наиболее простых  способов является способ, использующий натуральные (временные) оценки, измерения  человеческого капитала (а именно образования) в человеко-годах обучения. Чем больше времени затрачено  на образование человека, чем выше уровень образования, тем большим  объемом человеческого капитала он обладает. При этом учитывается  неодинаковая продолжительность учебного года в течение анализируемого периода, неравнозначность года обучения на разных уровнях образования (например, среднее  образование в школе и высшее образование в университете).[4, c. 216]

Человеческий капитал  в качестве компонента имущества  приносит доход, который можно представить  как дисконтируемую заработную плату, получаемую работником в течение  всего трудоспособного периода  жизни. Доход, который получает индивидуум от использования человеческого  капитала, как средневзвешенная величина годовых заработков, ожидаемых за весь трудоспособный период жизни, есть „перманентный“ (постоянный, непрерывный) доход индивидуума, который приносит ему человеческий капитал как компонент имущества.

Риски, которым подвержен человеческий капитал.

Большое количество предприятий  сталкивается с такой проблемой, как „утечка мозгов“ (когда утрачиваются и средства, вложенные в подготовку специалиста, и сам специалист, поскольку обучение специалиста часто ускоряет его уход из фирмы). Чтобы избежать этой проблемы может быть рекомендована система оплаты обучения работников и их детей (в высших и средних учебных заведениях), при которой фирма предоставляет ссуду на обучение. Обязательным условием взятия ссуды является продолжение работы в фирме после окончания обучения (срок, как правило, не превышает четырех лет, после чего работник считается свободным от обязательств по погашению ссуды). Установлено, что качество усвоения знаний повышается, если работник частично оплачивает обучение из своей зарплаты. Особенно важно подготовить резерв руководящих кадров.[3, c. 158]

Предпринимательство и бизнес – это прежде всего взаимоотношения  людей, организующих и осуществляющих эту деятельность. Новые формы  хозяйствования, сама действительность вызвали глубокие изменения в  сфере использования и управления кадровым потенциалом предприятия (фирмы), придали новое значение кадровому  менеджменту и маркетингу кадров. Вопросы управления кадрами приобрели  первостепенное значение.

В связи с этими объективными факторами возрастает необходимость  постановки и решения ряда ключевых проблем кадрового менеджмента: разработка гибкой и непрерывной  системы подготовки, подбора и  перераспределения кадров; поиск  и привлечение к долговременному  сотрудничеству менеджеров по кадрам; создание „комфортного климата“ в  коллективе.

Очень важно создать атмосферу, в которой постоянное повышение  квалификации, самообразование и  творческая инициатива становятся служебными обязанностями и потребностями  каждого работника предприятия. Качество кадровых ресурсов, их высокий  интеллектуальный и производственный потенциал – важнейшее условие конкурентоспособности и эффективности любого производства. Новые технологии, товары и услуги рождаются только там, где высок потенциал работников.[2, c. 180]

В настоящее время все  большее количество своих средств  фирмы затрачивают на повышение  квалификации своих работников. Расширение роли обучения отражает тот факт, что  „правила экономической конкуренции изменились“[2, c.195]. Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для выживания и процветания фирм требуется сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиентов в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одного вида деятельности на другой.

Человеческий капитал  – основа эффективности функционирования компании. Финансирование образования  персонала, создание учебных центов становятся одними из главных объектов внимания компаний многих стран мира.

Однако, к сожалению многие фирмы еще экономят на обучении. В то время как одни компании направляют средства на образование в размере от 5% до 10% фонда оплаты труда, расходы на образование большинства фирм составляют менее 2% фонда оплаты труда.[3, c. 212]

Но, все-таки, именно обучение работников выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения  конкурентоспособности фирм.

 

2. Краткая характеристика ООО «Деловая Недвижимость Красноярья»

 

ООО «Деловая Недвижимость Красмноярья», г. Красноярск, ул. Молокова, 50, оф. 2. Направление деятельности: продажа жилой и коммерческой недвижимости, сопровождение всех сделок с недвижимостью.

Миссия: «Главное в нашей работе – это успешное решение задач клиента»

Конкурентные преимущества:

- База объектов коммерческой и жилой недвижимости от собственников, что позволяет значительно снизить комиссионный процент, так как работа идет без дополнительных посредников;

- Профессиональные риэлторы;

Структура организации на 10.2008 г. приведена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Структура ООО «Деловая Недвижимость Красноярья» на 10.2008 г.

В период с октября 2008 года по октябрь 2009 года в штат организации было принято 4 новых сотрудника.

Структура организации на 10.2009 г. изображена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Структура ООО «Деловая Недвижимость Красноярья» на 10. 2009 г.

 

Динамика финансовых показателей организации за период с 10.2008 по 10.2009 г. Приведены в таблице 1.

Месяц, год	Объем продаж, тыс. руб.
Октябрь 2008	1070
Ноябрь 2008	1100
Декабрь 2008	1340
Январь 2009	760
Февраль 2009	980
Март 2009	1320
Апрель 2009	1440
Май 2009	1560
Июнь 2009	1680
Июль 2009	1504
Август 2009	1790
Сентябрь 2009	1870
Октябрь 2009	1905

Таблица 1. Финансовые показатели  организации.

Несмотря на экономический  кризис, объемы продаж Агентства Недвижимости росли. Это было обусловлено несколькими  факторами:

1. в результате кризиса многие Агентства прекратили свою деятельность (уменьшился спрос, но уменьшилось и предложение);
2. в конкурентной борьбе ставка была сделана на профессионализм, что помогло привлечь клиентов именно в свое Агентство;

По оценкам экспертов, для того, чтобы выжить в условиях кризиса, компаниям было необходимо оптимизировать расходы и улучшить качество работы с клиентами.[2, c.117] Именно такая тактика была выбрана руководством Агентства. Были сокращены расходы на аренду, оптимизированы расходы на связь и интернет, пересмотрена рекламная стратегия. Так же на работу был принят менеджер по персоналу, для того, чтобы построить работу с персоналом, которая будет способствовать качеству работы сотрудников.

 

3. Инвестиции в человеческий капитал на примере  ООО «Деловая Недвижимость Красноярья».

 

Инвестиции в человеческий капитал были направлены на следующее:

1. Образование, подготовка на производстве. Ключевыми параметрами обучения были навыки проведения эффективных переговоров и знание  законодательства в области недвижимости.

2.  Мотивация. Была разработана  новая система мотивации, включающая  в себя не только систему  оплаты труда, но и дополнительную  мотивацию.

3. Здравоохранение. Была разработана и внедрена система поддержки здоровья сотрудников.

4.  Культура и досуг.  Были подготовлены и проведены три корпоративных мероприятия, разработан «Корпоративный кодекс», сформированы новые традиции коллектива.

Третий и четвертый  пункт были направлены в основном на удержание персонала.  Инвестиции в обучение и здравоохранение  были достаточно весомыми, поэтому  вопрос снижения риска потери инвестиций за счет удержания персонала стал ключевым в процессе развития фирмы.

Структура инвестиций в обучение персонала включала в себя ряд  этапов. Во-первых, все сотрудники, как  давно работающие, так и вновь  пришедшие были направлены на обучение по формированию навыков переговоров, так как это ключевой навык, который  влияет на финансовую эффективность  работы риэлтора. Обучение навыкам  переговоров проходило в три  этапа и проводилось силами сторонних специалистов. Во-вторых, юристами консалтинговой компании была разработана программа обучения, которая состояла из лекций и самостоятельного изучения материала. Данная система обучения так же осуществлялась силами сторонних специалистов. Объем расходов на обучение приведен в таблице 2.

Месяц, год	Сумма, тыс. руб.	Количество сотрудников, чел.	Расходы на обучение одного сотрудника
Февраль 2009	83	9	9,2
Март 2009	83	9	9,2
Апрель 2009	83	9	9,2
Май 2009	76	7	10,8
Июнь 2009	68	5	13,8
Июль 2009	68	5	13,8
Август 2009	57	3	19
Сентябрь 2009	55	2	27,5

Таблица 2. Объем расходов на обучение

Расходы на обучение одного сотрудника увеличиваются по мере того, как их количество снижается, так  как расчет стоимости обучения производиться  из расчета потраченных на обучение часов.

В феврале в организацию  было принято 3 новых сотрудника, каждый из них был отправлен на обучение. Однако успешно пройти испытательный  срок удалось только одному кандидату. Это так же является риском, так как инвестиции, которые были сделаны в новых сотрудников не получат финансовой отдачи. Потери в данном случае составили:

3*9 200 = 27600 рублей

В июне 2009 года на в организацию  было принято 5 новых сотрудников, успешно  прошли испытательный срок два сотрудника. Потери составили:

2*13800 + 1*19000 = 46600 рублей

Итого потери за период составили 74200 рублей.

Однако данное обучение принесло не только потери, но и прибыль. За данный период рост объема продаж составил 78%.

С целью удержания персонала, в который были сделаны значительные инвестиции, была разработана система  мотивации, которая была конкурентоспособна на рынке недвижимости г. Красноярска. Фонд оплаты труда составил 30% - 35% в  зависимости от  выполнения плана. Если риэлтор выполняет поставленный план, он получает заработную плату  в размере 35% от выполненного объема продаж, если не выполняет, то получает 30%. Средняя заработная плата риэлтора по г. Красноярску в период 2008 – 2009 г.г. составила 15% - 25% от объема личных продаж. Расходы на заработную плату сотрудников составил (Таблица 3):

Месяц, год	Объем продаж, тыс. руб.	Итого з/пл сотрудников, тыс. руб.
Октябрь 2008	1070	214
Ноябрь 2008	1100	374,5
Декабрь 2008	1340	469
Январь 2009	760	266
Февраль 2009	980	343
Март 2009	1320	462
Апрель 2009	1440	504
Май 2009	1560	546
Июнь 2009	1680	588
Июль 2009	1504	526,4
Август 2009	1790	626,5
Сентябрь 2009	1870	654,5
Октябрь 2009	1905	666,75

Таблица 3. Расходы на заработную плату сотрудников

Так же рост объема продаж, а  соответственно, и рост заработной платы риэлторов был обусловлен рекламной стратегией, которую осуществляла компания в данный период.