Информационные системы управления и контроллинг

 

 Из табл.3 видно, что задачи ИСУП, решаемые для каждого уровня управления и службы предприятия, соответствуют  задачам, решаемым контроллингом в той или иной сфере деятельности предприятия (а именно, контроллингом в системе управления, финансовым контроллингом и т.д.). 

Если рассматривать структуру  ИСУП, то можно выделить 5 основных модулей, которые присутствуют в каждой информационной системе. Это финансово-экономическое  управление, бухгалтерия и кадры, склад, производство, торговля (сбыт).

3. Перспективы совместного развития ИСУП и контроллинга 

Для того, чтобы заглянуть в будущее, попробуем сначала вернуться в прошлое. 

Как известно, развитие методов  управления промышленными предприятиями  в начале ХХ века связывают прежде всего с именами Г. Форда, Ф. Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля, Ю. Гастева и др. Именно А. Файоль разделил действия администрации на ряд функций, к которым отнес прогнозирование и планирование, создание организационных структур, руководство командой, координацию действий менеджеров и контроль. 

Модель управления запасами, приводящая к «формуле квадратного корня» для оптимального размера заказа, предложена Ф. Харрисом в 1915 г., но получила известность после публикации широко известной работы Р. Вильсона в 1934 г., а потому часто называется моделью Вильсона [5, с.224-225]. Мощный толчок теория управления запасами получила в 1951 г. благодаря работам К. Эрроу (будущего нобелевского лауреата по экономике), Т. Харриса, Дж. Маршака. В 1952 г. были опубликованы работы А. Дворецкого, Дж. Кифера, Дж. Вольфовитца. На русском языке теория управления запасами рассматривалась в работах Е.В. Булинской, Дж. Букана, Э. Кенингсберга, Ю.И. Рыжикова, В.А. Лотоцкого, А.И. Орлова [5, гл.5], А.А. Колобова, И.Н. Омельченко и многих других. 

Необходимо отметить работы по созданию ИСУП, выполненные в  киевском институте кибернетики  АН УССР, созданном Б.В. Гнеденко в 1950-х  годах (в 1961 г. этот институт возглавил  В.М.Глушков). В начале 60-х в США начались работы по автоматизации управления запасами. Конец 60-х связан с работами О.Уайта, который при развитии систем автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. В публикациях О.Уайта были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP — планирование потребностей в материалах — в конце 60-х годов, и MRP II — планирование ресурсов производства — в конце 70-х — начале 80-х гг. [6, c.24]. 

Отнюдь не все современные  концепции управления возникали  в США. Так, метод планирования и  управления Just-in-time («точно вовремя») появился на предприятиях японского автомобильного концерна в 50-х годах, а методы OPT— оптимизированная технология производства созданы в Израиле в 70-х годах.Концепция компьютеризированного интегрированного производства CIM возникла в начале 80-х годов и связана с интеграцией гибкого производства и систем управления им. Методы CALS — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики возникли в 80-х годах в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. [7, c.12]. Система ERP – планирование ресурсов корпорации предложена аналитической фирмой Gartner Group не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. Системы CRM – управление взаимоотношениями с клиентами  стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономико-математическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН. 

В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).  

На основе анализа тенденций развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями можно сделать вывод о его динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий чаще всего ставили простейшие задачи, в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии. С развитием компаний, усложнением бизнес-процессов возникала потребность не только в «посмертном бухгалтерском учете», но и в управлении материально-техническим снабжением (логистическими процессами), работой с дебиторами и кредиторами и многими другими видами деятельности, направленными на решение задач, которые ставит перед предприятием внутренняя и внешняя среда. Для удовлетворения этих потребностей менеджмента стали использовать корпоративные информационные системы управления – решения, охватывающие деятельность всего предприятия. 

Таким образом, в результате «эволюции» ИСУП превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную  систему управления всего предприятия.  

В настоящее время на рынке  представлено большое количество типовых  ИСУП - от локальных (стоимостью до 50 тыс. долл. США) до крупных интегрированных (стоимостью от 500 тыс. долл. США и  выше). Типовые решения этих ИСУП «привязываются» фирмами-поставщиками к условиям конкретных предприятий. 

Отметим, что в настоящее  время основная часть ИСУП разрабатывается  не на основе типовых решений, а в  единичном экземпляре для каждого  отдельного предприятия. Это делается соответствующими подразделениями  предприятий с целью наиболее полного учета особенностей конкретных предприятий [8, с.28-41]. 

Классификация типовых систем, имеющихся на российском рынке, разработана  в работе [9, с.27-28]. Приведем описание основных типов ИСУП.

·     Локальные системы. Как правило, предназначены для автоматизации деятельности по одному - двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым "коробочным" продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов США.

·     Финансово-управленческие системы. Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями по сравнению с локальными. Однако их отличительная черта - это отсутствие модулей, посвященных производственным процессам. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного продуктов примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут доходить до года, а стоимость – от 50 тыс. долл. до 200 тыс. долл. США.

·     Средние интегрированные системы. Эти системы предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Они характеризуются наличием специализированных функций. Такие системы наиболее конкурентоспособны на отечественном рынке в своей области специализации с крупными западными системами, при этом их стоимость существенно (на порядок и более) ниже, чем крупных.

·     Крупные интегрированные системы. На сегодняшний день это наиболее функционально развитые и соответственно наиболее сложные и дорогие системы, в которых реализуются стандарты управления MRPII и ERP. Сроки внедрения подобных систем с учетом автоматизации управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в пределах от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены в первую очередь для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями. Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план.

·     Конструкторы – это коммерческое программное средство, комплекс программных средств или специализированная среда программирования для относительно быстрого (по сравнению с универсальными средствами программирования) создания деловых приложений. Естественно, при этом опираются на лежащий в основе конструктора инвариант методологии и технологии функционирования.

·     Специализированные решения – предназначены в основном для получения корпоративной консолидированной отчетности, планирования, бюджетирования, анализа данных по технологии OLAP (on-line analytical processing - оперативный анализ данных, а точнее, многомерный оперативный анализ данных для поддержки принятия решений). 

Эконометрические  методы в ИСУП. Анализ реальных потребностей предприятий показал, что для создания полноценной системы, которая обеспечивала бы не только учетные функции, но и возможности прогнозирования, анализа сценариев, поддержки принятия управленческих решений, - типового набора функций ERP-систем недостаточно. Решение данного класса задач требует применения аналитических систем и методов, прежде всего эконометрических [10, 11], включения этих систем и методов в ИСУП. 

Эконометрические методы представляют собой важную часть  научного инструментария контроллера, а их компьютерная реализация - важную часть информационной поддержки  контроллинга. При практическом использовании эконометрических методов в работе контроллера необходимо применять соответствующие программные системы. Могут быть полезны и общие статистические системы типа ДИСАН, ППАНД, SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA, и более специализированные Statcon, SPC, NADIS, REST (по статистике интервальных данных), Matrixer и многие другие [11, с.42-53]. 

ИСУП в решении  задач контроллинга. Подводя итоги, прежде всего отметим, что ИСУП в решении задач контроллинга играют бесспорно важную роль. С целью информационной поддержки контроллинга специальный модуль «Контроллинг» должен быть включен в состав ИСУП. Это необходимо для того, чтобы система обеспечивала не только компьютерную поддержку контроллинга, предоставляла менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Но и стала бы системой, несущей в себе информацию о полном рыночном цикле – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. 

Программный комплекс «М-3» (следующее поколение системы  «М-2»), разработанный компанией "Клиент – серверные - технологии", позиционируется  уже не просто как система управления предприятием, а продукт, формирующий среду принятия решения. В комплексе "М-3" происходит смещение акцентов: от регистрационной системы к структуре, позволяющей реализовывать прогнозирование на основе профессионального анализа. Основой для этого служит реализация механизма контроллинга, предполагающая создание инструмента для принятия оперативных решений в финансовой, производственной и иных областях деятельности предприятий.  

Кроме того, опыт западных компаний показывает, что постепенно спрос  растет на крупные интегрированные  системы, которые отличаются глубиной поддержки управления больших многофункциональных  групп предприятий (холдингов или  финансово-промышленных групп). 

И если говорить о развитии отечественной индустрии ИСУП и  широком внедрении контроллинга в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать, что у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В настоящее время на многих  российских предприятиях существует  необходимость в интегрированной  методической и инструментальной  базе для поддержки основных  функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации  различных аспектов управления  бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со  стороны многих отечественных  компаний к программному обеспечению  планирования и учета на предприятии.  Однако только внедрение пусть  и наиболее продвинутых (и дорогостоящих)  программ не может способствовать  созданию четкой картины функционирования  того или иного хозяйствующего  объекта. Современные методы анализа  и прогнозирования остаются неиспользуемыми,  а менеджмент оказывается не  в состоянии составить даже  среднесрочные планы. Причем применяемый  менеджерами и аналитиками инструментарий  различается по подразделениям, что может вызвать затруднения  в координации и недостаточность  информации у руководства. Проблему  увязки управленческой информации  в единое целое в рамках  отдельно взятой компании решает  контроллинг.

Данная концепция основана на следующих  положениях:

- предприятие  является системой с определенным  набором целей, части которой  тесно взаимосвязаны;

- его  деятельность ориентирована на  достижение запланированных показателей;

- контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

2. В основе контроллинга лежит система direct-costing, сущность которой заключается в делении затрат на условно-постоянные и условно-переменные и предусматривает учет затрат по усеченной себестоимости. Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

3. Задачи контроллинга:

- планирование - определение действий, необходимых  для достижения оперативных и  стратегических целей, т.е. превращение  целей предприятия в планы;

- управленческий  учет (на наш взгляд, ключевой  элемент подсистемы контроллинга) - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

- организация  потоков информации внутри предприятия;

- мониторинг  процессов, проходящих на предприятии,  в необходимом временном режиме;

- контроль - оценка свершившегося и соответствия  фактических показателей плановым.

4. Весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы.

5. Следует тщательнейшим образом  взвешивать необходимость внедрения  того или иного инструмента.  Например, вряд ли предприятию,  действующему на монопольном  рынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного  анализа конкурентов. В подобных  случаях система бюджетирования  является наиболее подходящим  методом планирования. Использование  же такой системы в компаниях,  полностью зависящих в получении  доходов от творческого потенциала  сотрудников, часто дает отрицательный  эффект из-за снижения мотивации.

6. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

7. В системе контроллинга обосабливаются три группы затрат: