Индивидуально-личностные особенности оказывающие влияние на эффективное взаимодействие с персоналом

Однако демократический  стиль руководства не следует  применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной  квалификацией и активностью, а  производство основано не на экстремальных  условиях. Также данные стили требует  много времени на разработку и  согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Либеральный стиль, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль  руководства, либеральный стиль  имеет также ряд следующих  преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;
• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;
• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;
• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;
• высокая трудовая мотивация сотрудников;
• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития. 

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует  от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно  уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал  должен мастерски владеть принципом  делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными  лидерами, уметь корректно ставить  задачи и определять основные направления  работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих  целей.

Самое опасное испытание  для либерального стиля управления – возникновение конфликтных  ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных  неординарных личностей». И таким  образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить  функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный  авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к  низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем  целей и задач производства и  условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль  не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется  определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов  какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

На формирование стиля  оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается  реже, чем в группе руководителей  производства и строительства. Стиль  не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили  руководства. У руководителей низшего  звена эффективность положительно связана с авторитарностью и  отрицательно – с либеральным  стилем.

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

Самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

 

 

Заключение

 

Умение работать с людьми – важнейшее качество, которым  должен обладать руководитель. В современных  условиях его значение еще больше возрастает. Организации, добивающиеся сегодня успеха, отличаются от противоположных  им, главным образом, тем, что имеет  более динамичное и эффективное  руководство.

Руководитель – это  лицо, на которое официально возложены  функции управления коллективом  и организации его деятельности.

Эффективность управления проявляется  в создании в социальной группе позитивного  психологического климата, направленного  на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей  деятельностью.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен лежит в основе механизма межличностного взаимодействия, применительно к функционированию системы «руководство-подчиненный».

К традиционным блокам критериев  эффективного руководства относят: продуктивность; удовлетворенность  членов группы своим трудом и его  условиями; получаемым вознаграждением; саму организацию и авторитет  руководителя.

Одним из элементов руководства  является обязательное наличие общей  цели, на достижение которой будет  направлены совместные усилия. Чтобы  подчинить цели индивида целям группы, руководитель должен применить всю  свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели, руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для ее выполнения. Для  мотивации группы существуют определенные правила и руководитель должен их знать.

Самооценка группы также  является одним из показателей эффективности  деятельности руководителя.

Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность  коллектива внутриорганизационными отношениями  во многом зависят от стиля управления.

Стиль руководства является интегративной характеристикой  деятельности руководителя, взаимоотношений  с починенными и особенностей деятельности. В соответствии с поведенческой актуализацией руководителя, тех или иных функциональных составляющих, стиль может рассматриваться, как своего рода, ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем стиля руководства и своих личных качеств, которые составляют авторитет руководителя.

Авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое  он приобретает своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми. Главное  для руководителя выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами и имеющейся ситуацией. Стиль  руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них, руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным, в других – руководитель допускает подчиненных  к участию в решении производственных проблем, в- третьих, безболезненно  меняет стиль под нажимом обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления фирмой.

Проведенный нами анализ влияния  личностно - психологических особенностей руководителя на различные параметры работы в коллективе позволил сделать выводы, что каждая организация, (коммерческая и бюджетная), исходя из сложившейся ситуации во внутренней среде и целях деятельности, выдвигает по каждой группе характеристик свои – желаемые (идеальные) и существующие (реальные) требования к руководителю.

Характеристики руководителя коммерческой организации определяют его как «делового» лидера, направленного  на решение сложных задач. Для  него характерны организаторские способности.

Руководителя бюджетной  организации можно определить как  лидера общения, обладающего коммуникабельностью. Для него является характерным умение снимать напряжение внутри группы.

При сравнении показателей, полученных данных в ходе исследования выявилось, что качества руководителя бюджетной организации в большей  степени влияют на сотрудничество в  коллективе. Это подтверждает выдвинутую нами гипотезу: личностно-психологические  качества руководителя влияют на сотрудничество в коллективе.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп /пер. с англ. - Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2001. - 320 с.
2. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб.-Изд. Дом «Литера», 2001. - 224 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.
4. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.
5. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.
6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.
8. Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и Биржи, ЮНИГИ, 1997. – 501с.
9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с.
10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Дека, 1998. – 304с.
11. Красовский Ю.Д. Управление поведенеим в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособ. – М.: ИНФРА–М, 1997. – 368с.