Характеристика типов решений в зависимости от творческого вклада менеджера в разработку управленческого решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. - типология управленческих решений, объединенная в три типа.

 

4) По источникам возникновения:  инициативные; по предписанию; ситуационные; программные; эпизодические;

5) По субъекту принимающему решения:  индивидуальные; коллективные; коллегиальные;

6) По наличию информации: определенные; вероятностные; неопределенные;

7) По целевой направленности: одноцелевые; многоцелевые;

8) По функциональной области:  комплексные; экономические; социальные; технические; организационные;

9) По значимости цели (характеру  цели): стратегические; тактические;  оперативные;

10) По методу разработки: формализованные; неформализованные;

11) По функциональному содержанию: плановые; контролирующие; прогнозные; регулирующие; учетные; аналитические;

12) По организационному оформлению: жесткие; ориентирующие; гибкие; нормативные;

13) По характеру разработки и  реализации: уравновешенные; импульсивные; инертные; рисковые; осторожные;

14) По степени обоснования: интуитивные;  логические; рациональные;

15) По степени достижения целей:  неразумные; удовлетворительные; оптимальные.

 

3.Уровни принятия решений в зависимости от творческого вклада менеджера в их разработку и ключевые навыки требуемые руководителю.

 

 

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень – рутинные решения. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень – селективные решения. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней  принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

 

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяют три типа проблем: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность  количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимость между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структурированными являются проблемы сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы пи преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем  необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с  таким расчетом, чтобы проблема приобрела  более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

 

 

4. Характеристика управленческих решений

 

 

Рассмотрим основные характеристики алгоритма управленческих решений, для того, чтобы наиболее полно  раскрыть тему данной работы.

Алгоритм – совокупность действий, правил для решения задач², в данном случае управленческих решений.

Согласно определения А.О. Крыштановского, алгоритм - набор инструкций, задающих последовательность действий по преобразованию некоторой совокупности исходных данных для получения определенного результата.

Управленческое решение - директивный  акт целенаправленного воздействия  на объект управления, основанный на анализе  достоверных данных, характеризующих  конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели³.

Авторы работ по менеджменту  понятие «управленческое решение» формулируют как:

- продукт управленческого труда,  организационная реакция на проблему;

- выбор определенного курса  действий из возможных вариантов (альтернатив);

- выбор предварительно осмысленной  цели, средств и методов ее  достижения;

- выбор способа действий, гарантирующего  положительный исход той или  иной операции.

Представляется наиболее удачным, в комплексе, учитывающем отдельные аспекты, следующее определение: управленческое решение (УР) – это творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения УР. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности, самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого УР в значительной мере зависит от выполнения и соотношения  указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого УР становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управления относятся⁴:

- показатель энтропии, т.е. количественной неопределённости проблемы; если проблема формируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице; если все показатели проблемы выражены количественно, то показатель энтропии приближается к нулю;

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которой она была разработана.

После предварительной регламентации  параметров качества управленческого  решения и его эффективности (устанавливается  предел, минимальная допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы «внешней среды», оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность  решения, отработки «входа» системы  следует уточнить технологию принятия решения, проанализировать параметры  процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе, качество «выхода», т.е. качество решения, будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения выходного  качества и эффективности управленческого  решения относятся:

1) применение к разработке УР научных подходов менеджмента;

2) изучение влияния экономических законов на эффективность УР;

3) обеспечение ЛПР качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» систем принятия решений;

4) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

5) структуризация проблемы и построение дерева целей;

6) обеспечение многовариантности решения;

7) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

8) правовая обоснованность принятия решений;

9) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения;

10) разработка и функционирование  системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного  решения;

11) наличие механизма реализации  решения.

Речь о выполнении полного набора перечисленных решений может  идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

Факторов, влияющих на качественный уровень  управленческого решения, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы⁵:

1. ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

2. поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческого решения.

Технология принятия управленческого  решения - процесс, состоящий из трех этапов:

1- подготовка решения - выявление  и анализ управленческой ситуации;

2- принятие решения - оценка альтернативных  вариантов и выбор единственного  решения;

3- реализация решения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Подведя итоги, можно отметить некоторые  выводы.

Управленческое решение - директивный  акт целенаправленного воздействия  на объект управления, основанный на анализе  достоверных данных, характеризующих  конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.