Характеристика сучасних бізнес-моделей сітьових і віртуальних компаній

Зміст 

Вступ

1. Загальні засади  організаційного бізнес-моделювання

2. Побудова повної  бізнес-моделі компанії

3. Особливості  бізнес-моделей сітьових і віртуальних  компаній

Висновки

Список літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Вступ

Століття  інформації і високих технологій наклав свій відбиток на еволюційний  розвиток практично у всіх сферах діяльності людини. За рахунок автоматизації  збільшується швидкість обробки  інформації і, отже, підвищується продуктивність праці.

Спроби  моделювання бізнесів-процесів почалися ще тоді, коли з'явився перший бізнес-план. Однак це було статичне відображення внутрішнього і зовнішнього середовища організації з декількома альтернативними  варіантами розвитку. А якщо раптом відбувалося те, що не було передбачено  в бізнес-плані, останній виявлявся  неспроможним, тобто зміна навіть одного фактора вело до втрати актуальності всього бізнес-плану чи його частини. Для підтримки актуальності плану  була потрібна трудомістка робота з  перегляду всіх основоположень, що здійснювалася в основному вручну. Проблема прив'язки бізнес-плану до конкретної ситуації й існуючим факторам змусила керівників відмовитися  від бізнесу-планування. Дійсно, легше  скласти звіт за підсумками діяльності, чим щомісяця переписувати план. На відміну від бізнес-планування складання  моделі має на меті однократний підхід, а потім тривале використання отриманого продукту.

Моделювання, по-перше, дозволяє автоматизувати процес управління, що саме по собі означає  збільшення швидкості передачі інформації і підвищення контролю. А це вже, як мінімум, полегшує задачу керівника  по двох управлінських функціях. По-друге, змодельована система має самонастроювальний характер. Це порозумівається наявністю  однозначного алгоритму дій, тобто  такого алгоритму, де кожен байт інформації буде спрямований у відповідний  центр обробки даних, що, у свою чергу, відповідно відреагує на неї. Таким чином, усяка зміна навколишнього  середовища спричинить ланцюжок змін у системі організації бізнесу.

Технічно, бізнес-моделювання не менш трудомісткий процес, чим складання бізнес-плану. Прийдеться пройти через паперовий  варіант, перш, ніж буде можливе використання програмних засобів. У ході роботи необхідно  знову і знову повертатися  до вже прописаних моментів, вносити  зміни і будувати все заново, а  потім тестувати і шліфувати  отриманий продукт разом зі своїми підлеглими.

Досвід  упровадження моделювання на українських  підприємствах дає дуже продуктивні  результати: відпадає проблема координації  дій на нижчому і середньому рівнях, багаторазово підвищується контроль, збільшується швидкість реакції  на зміни в зовнішнім середовищі, підготовляється ґрунт для впровадження новітнього програмного забезпечення, а головне – підприємство одержує динамічну систему управління бізнесом, де можлива реалізація будь-яких тактичних задач без додаткових витрат на планування.

Дана  робота присвячена дослідженню питання  особливостей бізнес-моделей сітьових і віртуальних компаній. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
1. Загальні  засади організаційного  бізнес-моделювання

Бізнес-інжиніринг, як і будь-яка технологія, має  свою парадигму – систему базових  понять, що лежать в основі процесу  розробки бізнес-моделі компанії. Узагальнений трафарет організаційного бізнес-моделювання  приведений на рис. 1.

Рис. 1 Модель організаційного бізнес-моделювання

Бізнес-інжиніринг заснований на системному підході до управління. Компанія розглядається  як цільова, відкрита, соціально-економічна система. Можливості компанії (як будь-якої системи) визначаються як характеристиками її структурних підрозділів, так  і організацією їх взаємодії. При  цьому компанія (як відкрита система) належить ієрархічній сукупності відкритих  систем – зовнішніх надсистем (ринок, державне оточення і т.д.) і внутрішніх підсистем (відділи, цехи, бригади і  ін.). Побудова бізнес-моделі компанії починається з опису моделі взаємодії  із зовнішнім середовищем за законом  єдності і боротьби протилежностей.

Місія такій компанії по задоволенню соціально-значущих потреб ринку визначається як компроміс  інтересів ринку і компанії. При  цьому місія як атрибут відкритої  системи розробляється, з одного боку, виходячи з ринкової кон'юнктури  і позиціонування компанії щодо інших  учасників зовнішнього середовища, а з іншою – об'єктивних можливостей  компанії і її суб'єктивних цінностей, очікувань і принципів. Місія є своєрідною мірою амбітних устремлінь компанії і, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби).

Уточнення і деталізація місії дозволяє розробити дерево цілей компанії і відповідних стратегій їх досягнення. При цьому на корпоративному рівні  розробляються стратегії зростання, інтеграції і інвестиції бізнесів. Блок бізнес-стратегій визначає продуктові і конкурентні стратегії, а також  стратегії сегментації і просування. Ресурсні стратегії визначають стратегії  залучення матеріальних, фінансових, людських і інформаційних ресурсів. Функціональні стратегії визначають стратегії в організації компонент  управління і етапів життєвого циклу  продукції. Одночасно з'ясовується потреба і предмет партнерських відносин (субпідряд, сервісні послуги, просування і ін.). Це дозволяє задовольнити настирні вимоги Споживачів мати необхідний продукт, необхідної якості, в потрібній  кількості, в потрібному місці, в  потрібний час і за прийнятною ціною. При цьому компанія може зайняти  в партнерському ланцюжку створюваних  цінностей оптимальне місце, де її можливості і потенціал використовуватимуться  найкращим чином.

Це дає  можливість сформувати бізнес-потенціал  компанії – набір видів комерційної  діяльності, направлений на задоволення  потреб конкретних сегментів ринку. Далі, виходячи із специфіки каналів  збуту, формується первинне уявлення про  організаційну структуру (визначаються центри комерційної відповідальності). Виникає розуміння основних ресурсів, необхідних для відтворення товарної номенклатури.

Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії – перелік бізнес-функцій, функцій  менеджменту і функцій забезпечення, що вимагаються для підтримки  на регулярній основі вказаних видів  комерційної діяльності. Крім того, уточнюються необхідні для цього  ресурси (матеріальні, людські, інформаційні) і структура компанії.

Побудова  бізнес-потенціалу і функціонала  компанії дозволяє визначити зони відповідальності менеджменту. Матриця комерційної  відповідальності закріплює відповідальність структурних підрозділів за отримання  доходу в компанії від реалізації комерційної діяльності. Її подальша деталізація (шляхом виділення центрів  фінансової відповідальності) забезпечує побудову фінансової моделі компанії, що, у свою чергу, дозволяє упровадити систему бюджетного управління.

Матриця функціональної відповідальності закріплює  відповідальність структурних ланок (і окремих фахівців) за виконання  бізнес-функцій при реалізації процесів комерційної діяльності (закупівля, виробництво, збут і ін.), а також  функцій менеджменту, пов'язаних з  управлінням цими процесами (планування, облік, контроль у області маркетингу, фінансів, управління персоналом і ін.). Подальша деталізація матриці (до рівня відповідальності окремих співробітників) дозволить одержати функціональні обов'язки персоналу, що в сукупності з описом має рацію, обов'язків, повноважень забезпечить розробку пакету посадових інструкцій.

Опис  бізнес-потенціалу, функціонала і  відповідних матриць відповідальності є статичним описом компанії. При  цьому процеси, що протікають в компанії, поки в згорнутому вигляді (як функції) ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливе, закріплюються за виконавцями (майбутніми господарями  цих процесів).

Це вносить  прозорість в діяльність компанії за рахунок чіткого розмежування і  документального закріплення зон  відповідальності менеджерів. Таким  шляхом розв'язується одне з самих  хворих питань в організації управління російськими компаніями. За оцінками фахівців до 80% часу на будь-якій виробничій нараді марно йде якраз на з'ясування одвічного питання „хто винуватий?”  у якій-небудь збійній ситуації, оскільки в компанії, як правило, немає  єдиного розуміння „хто за що відповідає”, закріпленого певним управлінським  регламентом.

Подальший розвиток (деталізація) бізнес – моделі відбувається на етапі динамічного  опису компанії на рівні процесних  потокових моделей. Ці моделі описують процес послідовного в часі перетворення матеріальних і інформаційних потоків  компанії в ході реалізації який-небудь бізнес-функцій або функції менеджменту. При цьому спочатку (на верхньому  рівні) описується логіка взаємодії  учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) – технологія роботи окремих  фахівців на своїх робочих місцях.

Закінчується  організаційне бізнес-моделювання  розробкою моделі структур даних, яка  визначає перелік і формати документів, супроводжуючих процеси в компанії, а також задає формати опису  об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої  компанії. При цьому формується система  довідників, на підставі яких одержують  пакети необхідних документів і звітів.

2. Побудова повної  бізнес-моделі компанії

Вказаний  підхід дозволяє представити діяльність будь-якої компанії у вигляді функціональної моделі (рис. 2). 

Рис. 2. Функціональна модель компанії

На підставі місії формуються цілі і стратегії  компанії. З їх допомогою визначається необхідний набір продуктів, і, як наслідок – необхідні ресурси. Відтворення  продукції відбувається за рахунок  переробки ресурсів в основному  виробничому циклі. Його компоненти формують необхідні бізнес-функції  для поставки ресурсів, виробництва  продуктів і їх розподілу в  місця реалізації. Для управління вказаним процесом відтворення формується сукупність компонентів менеджменту, яка породжує набір функцій управління. Для підтримки процесів відтворення  і управління формуються набори відповідних  функцій забезпечення (охорони, технічного оснащення, профілактики і ремонту  і ін.).

Такий підхід дозволяє описати підприємство за допомогою універсальної безлічі  управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки  і ін.). Управлінськими регістрами є  ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи  їх у функціональні групи, і закріплюючи  між собою елементи різних класифікаторів, ми одержимо повну бізнес-модель компанії як сукупність функціонально орієнтованих інформаційних моделей (рис. 3).  

Рис. 3. Повна бізнес-модель підприємства

При цьому  відбувається послідовний процесно-цільовий опис компанії (рис. 4).

Рис. 4. Етапи процесно-цільового опису  компанії

Модель  цілепокладання об'єднує місію, цілі і стратегії. Відповідає на питання  навіщо компанія займається саме цим  бізнесом, чому сподівається при цьому  бути конкурентноздатною, які цілі і стратегії для цього необхідно  реалізувати:

–  Організаційно-функціональна модель закріплює бізнеси і функції за організаційними ланками. Відповідає на питання що, в якому підрозділі (де) і хто саме робить в компанії (і відповідно відповідає за це);

–  Функціонально-технологічна модель описує послідовне перетворення матеріальних і інформаційних ресурсів в компанії. Відповідає на питання як відбувається перетворення ресурсів на кожній операції, в якій тимчасовій послідовності (коли) і як організована взаємодія операцій в процесі перетворення ресурсів (кому);

–  Кількісна модель описує бюджети компанії – надходження і вибуття грошових коштів в ході виконання бізнес-процесів і виникаючі при цьому доходи і витрати. Відповідає на питання скільки необхідно фінансових ресурсів для забезпечення діяльності компанії;

–  Модель структури даних описує класифікацію, формати, способи зберігання, адресність, час і місце використовування процедурних регламентів і кількісних звітів як самої компанії і так опису об'єктів зовнішнього оточення. Відповідає на питання в якому вигляді представлена інформація про компанію і зовнішнє середовище.

Бізнес-модель компанії забезпечує необхідну повноту  і точність її опису. За допомогою  бізнес-моделі формуються всі необхідні  управлінські регламенти.

Саме  цим досягається прозорість, передбаченість і відтворність бізнесу, забезпечуючи високу динаміку його розвитку, конкурентоспроможність, а значить, кінець кінцем, і інвестиційну привабливість компанії.