Характеристика стилей руководства

         Отметим также, что выбор оптимального  стиля руководства в диапазоне  "авторитарность — демократизм"  — задача совсем не простая,  поскольку в ее исходных условиях  заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

       Не  случайно разработанная К. Левиным  трехмерная модель стилей руководства  была позднее трансформирована в  концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

         а) эксплуататорско-авторитарный (автократия  в чистом виде);

         б) благосклонно-авторитарный (от  наказаний — к поощрениям, ограниченное  участие подчиненных в принятии  решений);

         в) консультативно-демократический  (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

         г) основанный на участии подчиненных  в принятии решений, в том  числе важнейших (демократизм  в чистом виде).

         Как видим, этот "список Лайкерта" лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

         Ситуационные модели. В их основу  было положено уже не поведение  руководителя (как у Левина), а  характер сложившейся ситуации  — так называемые ситуационные модели.

         С одной из них — моделью  Херси и Бланчарда — мы уже  знакомились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — "зрелость исполнителей" — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

         В другой модели того же  ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

         взаимоотношения руководителя с  подчиненным;

         привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и  структурированность;

         должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий  подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

         Согласно модели Ф. Фидлера  эффективность избранного стиля  руководства зависит от степени  контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

         Соучаствующее (партисипативное)  управление — это — вариант  современного стиля руководства,  активно обсуждаемый в научной  литературе с 70-х годов. Его основные черты:

        - регулярные совещания руководителя с подчиненными;

        - открытость в отношениях между  руководителем и подчиненными;

        - вовлеченность подчиненных в  разработку и принятие организационных  решений; 

        - делегирование руководителем подчиненным  ряда полномочий;

        - участие рядовых работников  как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

        - создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

         Перечисленные выше черты соучаствующего  стиля руководства весьма привлекательны  и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать?

         Очевидно, что в этом случае  следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, "соучастие" имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

       А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в "соучаствующем" стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм  и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов. 
 
 

       Психология  и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко