Групповое принятие решений

Организационная структура  ООО "Строймонтаж" является линейной, и поэтому недостатки этой структуры определяются недостатками как иерархического типа структуры, так и самой линейной организационной структуры:

1. она не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуются по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;
2. происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;
3. затруднены связи между подразделениями организации;
4. происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Рис. 2.3. Организационная  структура ООО "Строймонтаж"

Однако положительными чертами  этого типа структуры в ООО "Строймонтаж" являются:

- единство распорядительства  и ответственности, т. е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- четкое линейное соподчинение  всех должностей и звеньев  управления, что обеспечивает согласованность  действий;

- простота управления, т.  к. существует только один канал  связи;

- личная ответственность  руководителя за конечный результат  деятельности своего подразделения.

Поскольку структура ООО "Строймонтаж" относится к линейной организационной структуре, то в ней затруднены связи между подразделениями. Движение информации между подразделениями в некоторых случаях осуществляется с разрешения генерального директора, иногда без. Однако, принимая во внимание характер деятельности ООО "Строймонтаж", применение других типов структур (например, матричной) было бы затруднено.

3.2 Особенности  принятия решения в ООО "Строймонтаж"

Первым шагом при выработке  управленческого решения в ООО "Строймонтаж" является обнаружение (выявление) проблемы. Это наличие несоответствия сроков, низкое качество строительства и тому подобное.

Вторым шагом в процессе принятия управленческого решения  является формулировка ограничений  и критериев принятия решения.

Критерием принятия решения  в данной ситуации может быть достижение соответствия между поставленными  сроками выполнения объекта и  реальными сроками. Это приведёт к большей лояльности клиентов и доля рынка для ООО "Строймонтаж" в этом направлении, соответственно, будет увеличиваться.

На третьем этапе руководством компании разрабатываются все возможные  альтернативы достижения соответствия в сроках. Для этого собирается группа, состоящая из генерального директора ООО "Строймонтаж", заместитель директора по строительству, главный инженер, заместитель по экономике и начальники производственно – технологических участков. При помощи метода мозгового штурма данной группой разработаны следующие варианты решения проблемы. Первый заключается в более жёсткой дисциплине для рабочих, то есть увеличить количество отработанных часов, установить нормы выполнения для каждой бригады и постоянно оценивать производительность труда сотрудников и определять размер вознаграждения в зависимости от качества работы каждого сотрудника. Вторая возможная альтернатива – это ввести систему обучения для сотрудников, повышения их квалификации. Третий вариант, увеличить число сотрудников в ООО "Строймонтаж". И, наконец, четвёртая альтернатива – это некий синтез первых трёх. А именно, оценивать производительность труда работников, а именно бригады, при одновременном повышении их квалификации. И после расчета производительности каждого и вычислении необходимой численности предприятия произвести дополнительный набор в бригады рабочих.

Для оценки каждой альтернативы в ООО "Строймонтаж" было разработано следующее. На данный момент численность бригад составляет десять человек: прораб и рабочие разных профессий. Их производительность определили как среднюю, то есть наблюдаются прогулы рабочих, халатное отношение к своим обязанностям. При рассмотрении вопроса возможности обучения сотрудников пришли к выводу, что 56 рабочих имеет разряд ниже четвёртого, тогда как максимально возможный шестой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого  уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного  решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении  мелких ежедневных проблем. Главное  преимущество данного подхода состоит  в том, что ответственность и  власть передаются людям из более  низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность  принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения  к риску при принятии решения  по одной и той же задаче отдельным  лицом и группой показали, что  группа идет на риск значительно более  охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход  рискованных действий между членами  группы; стремление следовать в своем  выборе, за лидером; нежелание оказаться  более осторожным, чем другие, и  т.д. Однако далеко не во всех случаях  качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Групповое решение бывает лучше индивидуального  обычно в том случае, если участники  группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых  решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны  с типом решаемой задачи. Оно оказывается  более эффективным при решении  трудно формализуемых задач, а также  задач, требующих от принимающего решения  большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность  существенных отклонений принятых групповых  решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Массив экспериментальных работ  по выявлению роли групповой дискуссии  в процессе принятия группового решения  еще не так велик. Поэтому первая часть задачи – обучение ведению  групповой дискуссии как формы  социально-психологического тренинга разработана лучше, чем вторая часть  – выявление механизма образования  группового решения в ходе дискуссии  и последствий групповой дискуссии  для ее участников. Навык ведения  групповой дискуссии – обязательное условие успешного руководства  группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме  особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен мнениями, эффективные  дискуссии, внимание руководителя к  настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают  основу для создания сплоченного  коллектива.