Групповое принятие решений

Введение

Индивидуальные решения чаще, чем  групповые, оказываются неверными, в них значительно больший  риск ошибок. Не в последнюю очередь  это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более  сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп).

Групповое решение имеет ряд  преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.

 Групповой  подход к принятию решений  обеспечивает более высокую обоснованность  и меньший процент ошибок, чему  способствует сам механизм работы  групп, а также многовариантность разработок.  

1. Понятие и сущность

Кроме этого, многие сложные  проблемы не могут быть решены одним  человеком, так как он не обладает всеми необходимыми знаниями, опытом.  
 
Групповое принятие решений применяется для решения сложных задач, которые не могут быть формально системно описаны, когда технология решения проблемы неизвестна и процесс решения должен носить творческий характер. результатом коллективной разработки и принятия решения является разумный компромисс, основанный на взаимных сознательных уступках, построенных на взаимопонимании и стремлении к общей цели.  
 
Некоторые положительные и отрицательные стороны группового принятия решения представлены в Табл 11.  
 
Таблица 11. Положительные и отрицательные стороны группового принятия решений.

Положительные стороны	Отрицательные стороны
повышается готовность осознанно выполнять принятое решение; разделяется ответственность за принятие решения; повышается удовлетворенность работой; облегчается координация работы; улучшаются коммуникации; увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив.	увеличивается время принятия решение; есть вероятность попасть под влияние авторитетов; происходит отвлечение большего числа сотрудников от основной деятельности; для групповой работы требуется специальное помещение; возможность использования группы для увеличения своего влияния; иногда - невозможность принятия решения из-за конфликтов и разногласий.

Групповое принятие решения лучше  всего использовать в ситуациях, когда важны качество и точность приятия решения, и имеется определенный резерв времени.  
 

1.2 Структура группового  принятия решения

 

При групповом  принятии решения речь идет о групповом  обсуждении определенной проблемы, в  результате, которого группа как таковая  принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит  из четырех этапов:

1. Установление  фактов (групповое интервью).

2. Оценка  фактов (мнения по поводу установленных  фактов).

3. Поиск  решения (брейнсторминг).

4. Принятие  решений.

Первый  этап: основная задача заключается  в сборе данных. Этот этап носит  исключительно фактический и  объективный характер. На этом этапе  участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу  – групповое интервью. Эффективность  проведения группового интервью зависит  от тщательности подготовки:

заранее оповестить всех членов группы о целях  группового обсуждения, четко обозначить тему;

выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов;

обеспечить  физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние  наблюдатели и т.д.).

Задачей интервьюера (проводящего групповое  интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Этому способствует применение некоторых психотехнических приемов:

1) Хорошим  способом "разговорить" участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе.

2) Для  прояснения высказываний отдельных  участников группы, полезно задавать  дополнительные вопросы, сформулированные  в открытой форме, что облегчает  процесс самовыражения для опрашиваемых.

3) Если  в ходе интервью один из  участников задает вопрос ведущему, то он может "переадресовать" этот вопрос всей группе или  самому этому участнику (в первом  случае это будет вопрос-эстафета, во втором – вопрос-эхо).

4) По  мере завершения обсуждения отдельных  пунктов ведущий должен подводить  некоторый итог сказанному. При  необходимости он может обратить  внимание участников на спорные  моменты, но цель его не в  том, чтобы привести всех к  единому мнению, а подвести промежуточный  итог.

Второй  этап носит оценочный, диагностический  характер. Участники имеют возможность  говорить все, что они думают о  собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к  поиску решений проблемы на этом этапе  еще преждевременно. Поиск решения  происходит на третьем этапе.

Третий  этап: брейнсторминг (мозговой штурм) – поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

Вступительная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и  четко излагает вопрос, требующий  решения.

Основная, узловая фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

Заключительная  фаза. Ведущий сообщает, что высказанные  идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки  зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток.

Наибольший  успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих условий:

группа  должна включать в себя не более 10 человек;

статус  участников должен быть примерно равным;

в группе должно быть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор  воображению участников;

обсуждение  должно проходить в комфортной и  непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали  себя свободно. Кресла должны быть расположены  по кругу, стол не обязателен;

участники должны обращаться друг к другу по именам;

руководитель  не должен подавлять группу, однако именно он направляет ее работу;

на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели "за кругом", которые должны фиксировать все что говорится без разбору,но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников.

Четвертый этап – это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе "диагнозом", происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление  и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около  десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует  все поступающие предложения, а  также обсуждение каждого предложения  в отдельности.

В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу  доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого необходимо постоянно создавать условия  и поощрять свободное выражение  идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать  проявляемые участниками чувства  и самому уметь их выражать.

Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. "Мозговой штурм" мало эффективен в чрезмерно больших группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего результата, чем вся группа в целом.

 

Методы коллективного  принятия решений

 

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука – синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

- вычленить причину затруднений;

- предельно формализовать ее  до уровня, воспринимаемого специалистами  из других областей;

- описать цели будущего решения  и объективные ограничения;

- выделить область жизни или  науки, в которой могут быть  близкие по своему смыслу решения;

- подобрать команду специалистов  из выбранной области;

- организовать и провести мозговой  штурм;

- интерпретировать для исходной  области полученные варианты  решений;

- выбрать из них реализуемые  и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения  этого процесса:

- объединение множества людей;

- посещение мест, где много случайных  вещей (магазин, выставка, библиотека  и т.д.);

- сознательное объединение ранее  несвязанных мыслей, например, с  помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.