Функция мотивации

Вариант№4

1.Организация  взаимодействий (делегирование полномочия).

2. Функция мотивации.

3.Сформулируйте  факты как позитивное, так и  негативное влияние на процесс  выбора понятия реализации решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Организация  взаимодействий (делегирование полномочия).

     Специализация и разделение труда значительно  увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут  четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством  которого руководители устанавливают  формальные взаимоотношения людей  в организации. При помощи делегирования  и задач руководители подбирают  людей для работы и принимают  решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

     ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация  должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     ПОЛНОМОЧИЯ  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Полномочия  делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

     ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две  концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной  на рисунке, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот —  от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности  в соответствии с конституцией и  законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

     Однако, как заметил Честер Барнард, представитель  «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить  требования начальника. На основе этого  Барнард сформулировал концепцию  принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис 11.2.

     Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой  власти, которая часто уменьшает  возможности руководителей применять  свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

     ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми. Внутри организации эти пределы  обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или  передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают  свои полномочия даже, когда это  необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя  за станок другого рабочего, если его  собственный сломался. Более наглядным  примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных  целей, чем превышает пределы  своих прав на расходование правительственных  ресурсов.

     В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более  высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно  превышают общий бюджет. Не могут  также высшие чиновники фирмы  повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения  совета директоров. Существует еще  множество внешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает  руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых  полисов в данной области. Закон  также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа  или политических взносов.

     Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной  стороны, ограничивают полномочия, а  с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или  культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с  планами организации. Например, некоторые  компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где  без подкупа нельзя обойтись. Эти  компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей  отклоняться от принятых норм поведения  путем сокрытия платежей или иного  нарушения законных полномочий

     В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более  высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно  превышают общий бюджет. Не могут  также высшие чиновники фирмы  повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения  совета директоров. Существует еще  множество внешних ограничений  полномочий. Законодательство запрещает  руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых  полисов в данной области. Закон  также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа  или политических взносов.

     Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной  стороны, ограничивают полномочия, а  с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или  культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с  планами организации. Например, некоторые  компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где  без подкупа нельзя обойтись. Эти  компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей  отклоняться от принятых норм поведения  путем сокрытия платежей или иного  нарушения законных полномочий.

     ПОЛНОМОЧИЯ  И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто  путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право  использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать  чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный  банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы  уволить его. Но, разработав свои планы  заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования  властей, перелетев в другую страну на самолете компании. Можно привести и более типичный пример — опытный  торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию  сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает. Другие иллюстрации этих понятий приведены в примерах

     Полномочия, другими словами, определяют, что  лицо, занимающее какую-то должность, имеет  право делать. Власть определяет, что  оно действительно может делать. Способы использования власти могут  оказывать положительное или  отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что  лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации. ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

     ЛИНЕЙНЫЕ  ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия»  которые передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления  своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также  право принимать определенные решения  и действовать в определенных вопросах без согласования с другими  руководителями в тех пределах, которые  установлены организацией, законом  или обычаем.

     Например, директор больницы, обладающий полными  линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем  простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может  иметь право принимать решения, каких врачей следует принять  на работу, какой оклад должен устанавливаться  для каждой должности, а также  выбирать руководителей подразделений  и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий  по сбыту может обычно принимать  окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут  обслуживать определенных клиентов. В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышленности.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. Вероятно, наиболее наглядным  примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного  ранга легко отличаются от военных  более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.