Функция контроля в работе менеджера

Включает контроль за выполнением планов, периодическое исследование покупателей (опрос клиентов, прекративших закупки), поставщиков (реальный уровень цен на продукцию и услуги), конкурентов (цены, сервис, объемы продаж), оценку внутренней обстановки (уровень мотивации, проблемы).

- мотивационная (мобилизующая).

Обязательность независимой оценки результатов деятельности повышает ответственность, стимулирует самоконтроль руководителей и персонала. (Однако чрезмерная опека снижает мотивацию и сковывает инициативу - здесь следует соблюсти баланс, возможно, поощрять руководителей по результатам проверки).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

- Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

- Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

- Планирование проверки:

объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

методы контроля;

объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,

автоматические, компьютеризированные);

сроки и продолжительность проверок;

последовательность, методики и допуски проверок.

- Определение значений действительных и предписанных.

- Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

- Выработка решения, определение его веса.

- Документирование решения.

- Метапроверка (проверка проверки).

- Сообщение решения (устное, письменный отчет).

- Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рисунок 1.1.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Основные составляющие критерия для решения о контроле [7]

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

2. КОНТРОЛЛИНГ КАК БАЗА ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Контроллинг -- новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление организацией на качественно новый уровень, ориентируя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Иными словами, это -- функционально обособленное направление деятельности, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте. [6, с.31]

Несмотря на то, что этимология слова контроллинг связана с английским «to control» -- контролировать, управлять, -- в англоязычных странах используется термин «managerial accounting, management accounting» - управленческий учет. В России используют оба понятия: и контроллинг, и управленческий учет, хотя контроллинг -- информационно более емкий и подразумевает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы. 
Учитывая, что главная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли, контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия. (Иногда контроллинг направлен на достижение иных целей, например, на завоевание доли рынка, устранение конкурентов и т. д., но и в этом случае конечная цель та же - получение прибыли).

Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, планирования, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: связывая воедино все эти функции, он не подменяет управление предприятием, но переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия в долгосрочной перспективе. 
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений. При этом следует подчеркнуть, что это - не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

Среди узловых компонентов концепции контроллинга можно выделить:

ориентацию на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе -- философия доходности;

формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

декомпозиция задач контроллинга на циклы. [6, с.33]

Остановимся более подробно на наиболее важных компонентах -- философии доходности и составе задач цикла контроллинга (приложение1). 
Философия доходности означает:

ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

контролирование издержек в контексте с мероприятиями по их снижению;

гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

стимулирование работников в зависимости от их конкретных вкладов в достижение целей предприятия (рентабельности);

синхронизация целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

непрерывная оценка клиентов по критерию доходности. [6, с.34]

Цикл контроллинга включает следующие интерактивные этапы:

планирование;

контроль отклонений;

принятие корректирующих решений.

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков». Сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх» и, как следствие, разрабатывается методика корректировки плановых заданий, направленная на координацию отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Второй и третий этапы - контроль отклонений и принятие корректирующих решений - предусматривают анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно, в пределах его компетенции. Если же поставленные задачи относятся к более высокому уровню иерархии управления, он должен обратиться к соответствующим отделам. 
Следует подчеркнуть, что эволюция функций управления предприятием (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами -- в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет -- в систему контроля и регулирования) интегрировала в систему контроллинга, которая отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Цель контроллинга является производной от целей деятельности предприятия. Поскольку высшая цель состоит в сохранении и дальнейшем развитии организации, предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных целей. Оптимизации финансового результата достигается через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата и обеспечение гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

Из основной задачи контроллинга -- информационного обеспечения и поддержки ориентированного на результат управления -- вытекают частные задачи, к которым относятся:

планирование и контроль, ориентированные на результат (планово-контрольные расчеты);

бухгалтерский учет (документирование);

подготовка и передача первичной информации, ориентированной на результат;

формирование систем, методики и организационных структур контроллинга.

Таким образом, контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, обоснования и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются как на предприятие в целом, так и на его товарные, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), а также на группы продукции и услуг, программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления.

Значение функции информационного обеспечения руководства организации сегодня во всех сферах деятельности значительно возрастает. При этом контроллинг может достигать своей цели только при условии кооперированного стиля управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходит в процессе обсуждений сотрудников отдела контроллинга и руководителей его структурных единиц.

Как уже отмечалось, функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет; поддержка процесса планирования; контроль за реализацией планов; оценка протекающих процессов; выявление отклонений, их причин; выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Под сферой учета задач контроллинга понимают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки стратегии деятельности хозяйствующих субъектов и их структурных подразделений, а в дальнейшем и для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка адекватных методов учета, а также критериев оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации в рыночных условиях. В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить весь накопленный опыт в области контроллинга, то можно получить некий идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, который представлен в приложении 2. На основе приведенного перечня можно достаточно четко представить себе сферу применения контроллинга.