Функции управления

Полученные в  ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить  все основные факторы, ограничивающие рост предприятия и мешающие его  плановому развитию.

Планирование  и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических  служб предприятий осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

В планировании своей деятельности участвуют все  службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах  и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для  выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

При линейно-функциональной структуре управления по каждому  уровню формируется состав служб, пронизывающий  все предприятие «сверху донизу» (рис.1.1).

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления предприятием

В условиях рыночной экономики существует множество  типов организационных структур, в которые органично должны вливаться  плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

На крупнейших американских предприятиях все работы по планированию делятся между многими  исполнителями на определенные функции, этапы и сроки.

1. Центральный плановый отдел формирует цели (30 ноября). Высшее руководство рассматривает вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта.

2. Центральный плановый отдел рассылает для ориентации производственных подразделений записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, размеры прибыли и затрат на предстоящие пять лет.

3. Производственные подразделения выдвигают свои показатели (31 января). Каждое подразделение представляет финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действий конкурентов, техническим новшествам. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ.

4. Центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели (28 февраля). К этому времени отдел определяет соответствие реальных возможностей достижения подразделениями предложенных высшим руководством плановых показателей. Производственные подразделения пересматривают план на второе полугодие (31 марта) и при необходимости изменяют финансовый бюджет на этот период.

5. Центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие (30 апреля). Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года.

6. Производственные отделы составляют планы на два года (30 апреля). Эта работа является продолжением четвертого этапа. Двухлетний план составляется с учетом изменения технологии, условий рынка и т.д. Подразделения составляют баланс на каждый месяц первого года и каждый квартал второго, планируют поступление наличных средств и их использование.

7. Производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства (30 апреля). Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны осуществляться в течение двух лет.

8. Производственные отделы составляют прогноз на 5 лет (30 апреля) по сбыту всех видов выпускаемой продукции по годам. Наряду с прогнозами сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль.

9. Производственные подразделения представляют (31 мая) сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на пять лет.

10. Высшее руководство принимает решение (30 июня) о распределении финансовых средств на проекты подразделений и общепроизводственные расходы.

11. Все службы составляют свои планы и бюджеты (31 августа), которые включаются в общий план и получают необходимые финансовые средства.

12. Высшее руководство утверждает все планы и бюджеты (30 сентября). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3. Методы планирования

Технология планирования хорошо разработана и постоянно  используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Например, Вы решили стать экономистом. Это - ваша миссия. Стратегические цели состоят в том, чтобы изучить те учебные предметы, что входят в программу подготовки экономиста. Значит, одна из таких целей - познакомиться. с менеджментом по тому учебному пособию, что вы держите в руках. Эта цель делится на задачи, каждая из которых - изучить определенную главу. Конкретное задание состоит в освоении определенного раздела главы. Ресурсы, которые вам нужны - это время для учебы. В учебном пособии около 240 страниц. Сколько понадобится времени? Детективы вы читаете со скоростью 60 страниц в час, значит, на менеджмент уйдет 4 часа. Всего в учебном плане около 30 предметов, значит, на весь курс понадобится 120 часов. Если заниматься по 8 часов в день, то экономическое образование можно получить за 120 / 8 = 15 дней. Зачем же студент учится 5 лет? В чем ошибка проведенного рассуждения? Во-первых, изучение учебного пособия - это не чтение детектива. Надо не только читать текст, но и обдумывать его, отвечать на вопросы в конце глав, готовить рефераты, обращаться к дополнительной литературе, наконец, сдавать экзамен. Поэтому на "Менеджмент" уйдет не 4 часа, а в 10-30 раз больше времени. Во-вторых, очень трудно освободить даже 15 дней от всех дел, кроме изучения экономики. Непредвиденные задержки (болезни, приходы друзей и др.) еще в несколько раз снизят темпы вашей работы.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и  оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня  необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ?

Этап 4. Составление программы  работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением  плана, внесение необходимых  изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана" [3,4].

Ясно, что реально  используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными  оказываются математические методы планирования (см., например, [5]). В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике  получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организация

Если стратегическое планирование определяет, что именно будет делать организация, то при  организовывании определяется структура  организации и условия для  обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и др. ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

- организационное  проектирование;

- организацию процесса  работы,

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура  является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой  формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Элементами структуры  являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура является следствием разделения

труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали  носят характер согласования. Вертикальная структура связывает высшие и  низшие уровни структуры при наличии  иерархии управления. Организационную  структуру можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов  оргструктуры представляет систему  непрерывных линий власти, связывающих  уровни управления. Структура соподчиненности  имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении оргструктуры учитывается норма управления (сфера  контроля), т.е. количество людей, находящихся  в непосредственном подчинении у  менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления - плоской структуре организации.