Функции кадровых служб

   3. Работа в команде:  задачи, решаемые  командой, преимущества  и недостатки командной  работы.

   Команда – это автономный самоуправляемый  коллектив профессионалов, способный  оперативно, эффективно и качественно  решать поставленные перед ним задачи.

   Основными признаками команды являются:

   1. Эффективное конструктивное межличностное  взаимодействие;

   2. Профессионализм каждого из членов;

   3. Положительное мышление – ориентация  на общий успех;

   4. Способность согласованно работать  на общий результат;

   5. «Нефиксированное», гибкое и мобильное  распределение функций между  членами команды.

   «Эффект команды». Известно, что хорошо сработанная  команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект  команды» достигается за счет:

• Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения поставленной цели.
• Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение.
• Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

   Принципы  работы команды составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры»  при организации команд. 

 

   Команда не является универсальным инструментом системы управления. Но в организации  команд немало преимуществ. 

 

   Создавая  команду важно помнить и о  ее недостатках, их также немало:

   Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуется немало времени.

   Деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются  деньги на дополнительное обучение членов команды.

   «Человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и  члену команды нужно быть к  этому психологически готовыми.

   Недирективность: административно-командный стиль  управления в команде «не проходит».

   «Эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую  команду нужно создавать с  особой тщательностью и бережностью.

   Хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют  постоянной поддержки, сопровождения. 

   4. Методы повышения удовлетворенности трудом.

   Удовлетворение  как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

   Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:  

1. ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
2. горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
3. обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

 

   Первый  метод помогает предприятиям индустрии  гостеприимства проводить более  гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

   Расширение  труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций  индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

   Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью  их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

   Применение  всех этих методов может оказаться  эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

   В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть.

   Определим текучесть кадров на предприятии ОДО «Надежда». Коэффициент текучести кадров определяется как отношение численности уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию в отчетном периоде к среднесписочной численности работников за этот период.

   Определим за 2009 год.

   Известна  среднесписочная численность работников за каждый месяц.

   Январь: 220 чел. уволенных нет.

   Февраль: 220чел., уволенных нет.

   Март: 220 чел., уволенных нет.

   Апрель: 218 чел., 2 чел. уволены по собственному желанию.

   Май: 219 чел., 1 чел. принят на работу.

   Июнь: 215 чел., 4 чел. уволены по собственному желанию, 1 чел. – за прогулы, 1 чел. принят на работу.

   Июль: 217 чел., 2 чел. приняты на работу.

   Август: 219 чел., 2 чел. приняты на работу.

   Сентябрь: 218 чел., 1 чел. уволен по собственному желанию.

   Октябрь: 217 чел., 1 чел. уволен по собственному желанию.

   Ноябрь: 217 чел., уволенных нет.

   Декабрь: 219 чел, 2 чел. приняты на работу. 

   Найдем  среднесписочную численность за год: 
 

   Численности уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины  –  1 чел.

   Численности ушедших по собственному желанию  –  8 чел.

   Найдем  коэффициент текучести кадров: 
 
 

   Ответ: Коэффициент текучести кадров за 2009 г. на предприятии составил  

   Список  использованной литературы: 

1. Мещерякова Е.В. Управление персоналом. – Мн.2006.
2. Зинкевич-Евстигнеева Технология создания команды М.: Речь. 2002
3. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика. – 2004. – С. 226