Формы власти и влияния

ign:justify">По определению Маслоу основные потребности следующие: физиологические  потребности, потребность в защищенности. Социальные потребности, потребности  в уважении и самовыражении.

Все формы влияния побуждают  людей исполнять желания другого  человека, удовлетворяя неудовлетворенные  потребности или препятствуя  их удовлетворению или они побуждают  исполнителя ожидать, что потребность  будет или не будет удовлетворена  в зависимости от поведения исполнителя. Строят предположения относительно того, что может произойти, если они  будут себя образом. Видя именно такое  поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или  ее поведения на состояние его  или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния  на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель  усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные  формы. Френч и Рейвен, исследователи  в области власти и лидерства, разработали удобную классификацию  основ власти.

Власть может принимать  разнообразные формы. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на  принуждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на  вознаграждении. Исполнитель верит,  что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность  или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель  верит, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

 

 

2.1.Власть, основанная на  принуждении. Влияние через страх.

 

Власть посредством принуждения, влияние через страх – так  представляют себе власть люди, критикующие  ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла  бы из организаций после того как  эмансипация отменила кнут Соймона  Легри.

Жестокость часто служит посредником  страха. Но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что  напрямую угрожает его фундаментальной  потребности – выживанию или  защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» – своя собственная  жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих  менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут  лишиться защищенности, любви или  уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх  является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или  бессознательно – разрешают на себя влиять. В кн.: «Брокеры власти» Дейвид 
Кипние говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким людям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Страх на рабочем месте.

Рабочее место дает богатые возможности  развивать власть, используя страх  и принуждение, потому что множество  наших потребностей удовлетворяется  именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко  и эффективно использовать страх, что  некоторые руководители часто прибегают  к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда  подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более  тонкие способы вселения страха.

Компания «Охайо Белл», например, придумала  оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно  уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охай Белл» – это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего – когда Конгресс собирался национализировать телефонную систему, т.к. она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производительности труда после просмотра этого фильма позволила ей на протяжении 3-х лет увеличить свои доходы на 23 млн.долларов.

Исследования показывают, что обращение  к страху может стать эффективным  методом влияния, если предлагаются конкретные меры.

Такое обращение к страху можно  встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как  люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят ни к  чему иному, как дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству  по найму и долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо  чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку  авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как  правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного  воздействия, унижение выдается руководителям  в малых дозах: вскользь брошенное  замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную должность, от которой  все отказываются; выделение менее  удобного кабинета.

Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что  он или она не пользуется должным  уважением и им, возможно, следует  работать более напряженно.

 

2.2. Власть, основанная на  вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

 

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых  эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное  подкрепление подчиненного с целью  добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому  влиянию, потому что он или она  в обмен на выполнение того, что  хочет руководитель, ждет получения  вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной  теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность  получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все личности и их потребности  имеют уникальный характер, то, что  одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому  или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что  в глазах исполнителя является вознаграждением  и фактически предложить ему это  вознаграждение.

Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности  выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены из вне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

 

2.3. Харизма.

 

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, представление исполнителя, его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление,  что эти личности излучают  энергию и заряжают ею окружающих  их людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический  лидер необязательно красив, но  привлекателен, обладает хорошей  осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера. В  своем стремлении к благополучию  и уважению (в их понимании)  эти люди не полагаются на  других.

4. Хорошие риторические способности.  У них есть умение говорить  и способность к межличностному  общению.

5. Восприятие восхищения своей  личностью. Они чувствуют себя  комфортно, когда другие выражают  им восхищение, нисколько не впадая  в надменность или себялюбие.

6. Достойная и уверенная манера  держаться. Они выглядят собранными  и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами  характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукты или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что 
«уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

 

2.4. Законная власть. Влияние  через традиции.

 

Если оглянуться, традиция окажется самым распространенным. 
Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

В течение тысячелетий культурные традиции Запада укрепило власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться  людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером милиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены  признавать авторитеты, другие все  еще выполняют то, что правильно  или неправильно велит им их начальство, только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось  делать нечто не очень для вас  приятное только потому, что так  велели ваши родители, традиционный авторитет  которых вы впитали с молоком  матери.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается  в том, что она может исключить  или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое  хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может  переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию  в вопросе, почему что-то нужно сделать  именно так, а не иначе, человек может  отделаться таким ответом, как –  «по традиции».