Формирование конкурентного преимущества организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………….3-5стр

Глава 1. Стратегические изменения в компании

1.1 Сущность стратегических изменений……………………………..6-12стр

1.2 Области стратегических изменений в компании………………..13-17стр

1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации…………17-20стр

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании

2.1 Управление реализацией стратегических изменений…………...21-25стр

2.2 Проблемы проведения стратегических изменений……………...26-30стр

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям……………...30-35стр

Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Формула дивана…………………………………………………………………..36-39стр

Заключение…………………………………………………………….40-42стр

Список использованной литературы…………………………………42-44стр

Приложение 1……………………………………………………………..45стр

Приложение 2……………………………………………………………..46стр

 

Введение

 

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения  многое обещают одним сотрудникам  в организации в плане перспектив карьерного и профессионального  роста и угрожают другим, которые  могут опасаться утратить свое положение  в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является: стратегические изменения в компании «Формула дивана».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи: «изучить», «описать», «составить», «выявить»

• рассмотреть сущность стратегических изменений и области их проведения;
• описать виды стратегических изменений;
• выявить возможные проблемы, возникающие во время проведения изменений, а так же методы преодоления сопротивления в компании;
• на примере предприятия «Формула дивана» рассмотреть эффективность проведения стратегических изменений;

Объектом исследования является компания «Формула дивана».

Предметом исследования проведение стратегических изменений в кампании.

 

Глава 1. Стратегические изменения  в компании

1.1 Сущность  стратегических изменений

 

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в  литературе по стратегическому менеджменту  и организационным инновациям, а  именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс  выработки новых идей и концепций  и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию  изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания  могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени  они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1).

 

Таблица 1.1.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в  жизни организации	Возникают в жизни  организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные  части системы организации	Влияет на всю систему  организации

 

По прошествии времени  организация может развивать  и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф [1] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе  части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных  перемен состоит в лучшем осуществлении  организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений  раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [25].

Специалистами в области  стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации  предполагает фундаментальное изменение  организации, затрагивающее ее  миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения  может проводиться тогда, когда  организация меняет свою отрасль,  и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование  организации проводится на стадии  выполнения стратегии в том  случае, если организация не меняет  отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое  преобразование осуществляется  в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь  покупателей. В этом случае  изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические  изменения связаны с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации.  Эти изменения не являются  существенными, и их проведение  мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование  организации происходит тогда,  когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В  этом случае на стадии выполнения  стратегии не требуется проводить  никаких изменений, потому что  при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько  важных аспектов, связанных с проведением  изменений:

Изменения должны подкрепляться  ясным видением стоящей перед  организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных  действий, когда никто реально  не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление  на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять  то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что  принимают участие в выработке  стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что  системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [25].

Согласно мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивация персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративная культура;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.

Поскольку организационная  структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.