Формирование антикризисной маркетинговой стратегии организации

      Аббревиатура  SWOT означает:

• Strengths - сильные стороны
• Weakness - слабые стороны
• Opportunities - возможности
• Threats – угрозы

 
 
 
 
 

     Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Суть стратегии  Голубого Океана, ее теоретические аспекты, а так же примеры  использования данной стратегии различными корпорациями

3.1. Суть стратегии голубого океана

     Стратегия ГО нацелена на то, что бы побудить корпорации вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия ГО предлагает посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

     Стратегия Голубого океана предлагает совершенно новый взгляд на конкуренцию и  на создание бизнеса. Она предлагает множество моделей, каждая из которых  нацелена на снижение того или иного  риска при ведении  корпорацией  своей деятельности. Краеугольным камнем этой стратегии является Инновация  ценности для потребителя. Традиционно  считается, что ценности можно добиться, повышая издержки и цену товара, но стратегия Голубого океана предлагает другое решение. Инновацию ценности можно достичь, одновременно снижая издержки и повышая ценность для  покупателя.

     Стратегическая  канва

     Стратегическая  канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии Голубого Океана. Во-первых, она отражает текущее  положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а так же какие конкурирующие предложения  получают клиенты на рынке. На рисунке  вся эта информация отражена в  графической форме (См.: Приложение С).

     По  горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и  куда направляются инвестиции в данной отрасли. Такова базовая структура  в отрасли. По вертикальной оси отмечен  уровень предложения, получаемого  клиентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора  компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные  инвестиции в развитие этой области. Что касается цены, то более высокий  показатель свидетельствует соответственно и о более высокой цене. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции  в данной отрасли.

     Что бы направить корпорацию по траектории мощного роста прибылей, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги.

     Согласно  стратегии Голубого Океана, компании следует построить свою стратегическую канву, и стратегическую канву конкурентов. А далее, использовать модель «упразднить-снизить-создать», представленную чуть ниже. И таким  образом, добиться трех определяющих критериев  стратегии Голубого океана: фокуса, дивергенции и привлекательного девиза.

     Модель  стратегии Голубого Океана: Решетка  «упразднить-снизить –создать»

     Существует  модель стратегии Голубого Океана под  названием: «Решетка упразднить-снизить -создать».

     Данная  модель предлагает компании добиться инновации ценности путем анализа конкурентов в рамках своей отрасли. Заполнить решетку означает для компании тщательнейшим образом изучить каждый фактор по которому ведется конкуренция в данной отрасли, выявляя те допущения, которые были сделаны ими неосознанно в процессе конкурентной борьбы. Таким образом, корпорация должна понять в какие факторы конкуренции нужно инвестировать больше, в какие меньше, от каких факторов лучше отказаться, а так же какие факторы (это могут быть новые продукты или услуги) следует создать.

     Это можно сделать,  проанализировав  конкурентов не только в рамках своей  отрасли, но и в рамках других отраслей, а так же рассмотрев дополнительные продукты и услуги, рассмотрев разные стратегические группы, рассмотрев не только клиентов, но и не клиентов своей  компании. Таким образом, найти то общее, что их объединяет и на основании  этой информации вести свою деятельность. 

     А так же стратегия Голубого океана хороша тем, что предлагает множество  полезных решений при воплощении ее в жизнь. Все мы знаем, что многие люди боятся перемен, в том числе  и сотрудники компаний. И при внедрении  данной стратегии, в любой корпорации найдутся люди, которые захотят оказать сопротивление воплощению стратегии Голубого Океана. На этот счет стратегия предлагает специальные модели и решения, которые направлены на снижения организационного и управленческого рисков. Существует небольшое число корпораций, которые использовав данную стратегию, добились большого успеха.

     Главным итогом первого пункта третьей главы  является определение того что стратегия  Голубого Океана – самая эффективная  стратегия на сегодняшний день, так  как только она может гарантировать  корпорации полное отсутствие прямых конкурентов на достаточно большой  период времени.

3.2.  Примеры использования стратегии Голубого Океана  различными компаниями

     Компания Southwest Airlines

     Southwest Airlines  создала голубой океан, избавив клиентов от мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с одной стороны и экономичностью и гибкостью передвижения на автомобиле – с другой. Для этого Southwest предложила своим клиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто, по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными для множества потребителей ценами. Упразднив и снизив значение одних факторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значение других, а так же создав новые факторы, взятые из альтернативной отрасли – автотранспорта,- Southwest Airlines смогла обеспечить тем, кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачок ценности с помощью бизнес модели с низкими издержками. На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметно отличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компании  представляет собой типичный пример привлекательной стратегии Голубого Океана (См.: Приложение С).

     Корпорация  NTT DoCoMo

     Крупнейший  успех в области телекоммуникаций, начавшийся в Японии с 1980-х годов, тоже берет начало из рассматриваемой  нами стратегии Голубого Океана. Здесь  пойдет речь о запущенном корпорацией  NTT DoCoMo в 1999 году проекте i-mode. Эта услуга изменила способы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMo поняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумалась о том, почему люди выбирают между мобильной связью и Интернетом.

     После снятия ограничений в Японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились  новые конкурирующие компании, а  ценовые и технологические гонки  стали обычным делом. В результате издержки росли, а средний доход  от пользователя падал. Корпорация  NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубой океан беспроводной передачи не только голоса, но и текста, данных и изображений.

     NTT DoCoMo задалась вопросом: что является отличительными сильными сторонами Интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот? Хотя Интернет предлагает бесконечное количество информации и услуг, к самым популярным «фишкам» относилась электронная почта, обычная информация (например, новости) и развлечения. К основным недостаткам интернета относилась высокая стоимость компьютерного оборудования, преизбыток информации, досадная необходимость занимать телефонную линию, что бы войти в сеть, и страх перед передачей через Интернет информации о кредитной карточке. С другой стороны, к достоинствам сотовых телефонов можно было отнести их мобильность, передачу голоса и простоту использования.

     NTT DoCoMo избавила клиентов от необходимости выбирать между этими двумя вариантами, но не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах Интернета в сравнении с мобильным телефонами, и наоборот. Все прочие факторы компания упразднила или снизила. У созданного ею удобного интерфейса есть одна простая кнопка «i-mode», нажав которую пользователь может немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в Интернете.

     Ни  обычный сотовый телефон, ни ПК не могут конкурировать со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2003 года число подписчиков этой услуги достигло 40,1 миллиона, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросло с 295 миллионов йен в 1999 году до 886,3 миллиарда йен в 2003.

     Услуга  i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла на него молодых и взрослых пользователей и превратила пользователей только голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных.¹

     Главным итогом является то, что те корпорации, которые использовали стратегию  Голубого Океана добились больших позитивных перемен в своей деятельности, и стали беспрецедентными лидерами в своих отраслях, и как следствие  добились своей главной цели –  получения большой и стабильной прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Главным выводом тут будет определение  важности маркетинговой стратегии  в деятельности любой организации. Рациональный и правильный выбор  и реализация маркетинговой стратегии  будет почти панацеей от любых  кризисов!

     Главным итогом будет являться определение  важности использования корпорацией  такого метода диагностики и оценки своих бизнес-единиц как портфельный  анализ, ведь это повышает вероятность  правильного ведения своего дела, поскольку появляется новая полезная информация. А использование матрицы  БКГ является самым простым  и  действенным инструментом для проведения портфельного анализа корпорации.

     Использование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии.

     Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые  могут на нее повлиять, и разработать  соответствующую стратегию, будет  очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера.

     Главным итогом является то, что те корпорации, которые использовали стратегию  Голубого Океана добились больших позитивных перемен в своей деятельности, и стали беспрецедентными лидерами в своих отраслях, и как следствие  добились своей главной цели –  получения большой и стабильной прибыли.

     Подводя итог, можно сделать вывод что  цель данной работы была успешно достигнута – то есть мы выявили важность и  специфику формирования антикризисной маркетинговой стратегии, рассмотрев в заключение ее действие на реальных примерах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Теория корпоративного управления. М.: Норма, 2005.
2. Гранди Т. Слияния и поглощения. М.: Феникс, 2010.
3. Ким Ч.У. Стратегия Голубого океана. М.: Эксмо, 2010.
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М: Юнити-Дана, 2009.
5. Приходько В.И., Теория организации. М.: Кнорус, 2008.