Факторы внутренней среды

Введение

 

    Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте  под средой  организации  понимается  наличие   условий   и   факторов,   которые воздействуют на функционирование фирмы  и  требуют  принятия  управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только  в  том случае, если среда допускает его существование.

В структуре  среды организации различают  факторы  внутренней  и  внешней

среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под  внутренней  средой  понимается   хозяйственный   организм   фирмы,

включающий  управленческий  механизм,  направленный  на  оптимизацию  научно-технической  и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она  заключает  в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать,  а следовательно, существовать и выживать в  определённом  промежутке  времени.

Когда  речь  идёт  о  внутренней  среде  фирмы,  имеется  ввиду   глобальная

структура  фирмы,  охватывающая  все  производственные  предприятия   фирмы, финансовые, страховые,  транспортные  и  другие  подразделения,  входящие  в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.  Но  внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в  том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Факторы  внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – это ситуационные факторы внутри организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды  проводят по следующим направлениям:

-  производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

-  персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

- организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

-  финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. [11]

Можно сказать что  все вышеперечисленные факторы  заслуживают внимания, учитывая их влияние на развитие фирмы.. Производственные факторы касающиеся непосредственного  производства продукта необходимо учитывать для сокращения издержек, улучшения качества и, следовательно, увеличения прибыли. Поставщики, конкуренты, потребители немаловажные аспекты осуществления производственной деятельности. От них зависит слаженность производственного процесса и сбыта. В соответсвии с условиями среды необходима непосредственная корректировка стратегии для того чтобы наиболее выгодно использовать преимущества и избежать негативного влияния. Это немаловажная деталь в жизненном цикле организации.

I.  Внутренние переменные факторы.

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо,  внутреннюю  среду организации,  представляющую  собой  органичное  сочетание   ее   внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние  переменные – это ситуационные  факторы  внутри  организации.

Поскольку  организации  представляют  собой  созданные  людьми  системы,  то внутренние  переменные  в  основном  являются   результатом   управленческих решений. Это, однако, вовсе  не  означает,  что  все  внутренние  переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний  фактор  есть  нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные  в  самой  организации,  которые  требуют  внимания

руководства, это  цели, структура, задачи, технология и люди.

     

1.Цели

Организация,  по  определению,  это  по  крайней  мере  2  человека  с осознанными общими целями.  Организацию  можно  рассматривать  как  средство достижения целей, которое позволяет людям  выполнить  коллективно  то,  чего они не могли бы  выполнить  индивидуально.  Цели  есть  конкретные  конечные состояния  или  желаемый  результат,  которого  стремится  добиться  группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование  целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной  целью  работы  большинства  организаций  является   получение

прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации.  Принятый  в  1995  г.Гражданский  кодекс России (ст. 50 ч. I)  зафиксировал,  что  основной  целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три  основных типа ориентации организации на прибыль

. ее максимизацию;

 . получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том,  что

при планировании прибыли  она  считается  «удовлетворительной»,  если будет учитываться степень риска;

. минимизацию  прибыли. Этот вариант  обозначает  максимизацию  минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли  является главной целью.  Это

касается некоммерческих организаций,  например   церквей,  благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать  только ив условиях ее прибыльности. Только вместо  максимизации  дохода  рост  нормы прибыли выражен в других показателях:

. удовлетворение  потребителя или пользователя  услуг;

  . позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

 . условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

. публичная  ответственность и имидж организации;

 . техническая эффективность, высокий уровень производительности труда,

  придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

 . минимизация издержек производства и т.д.

    Это   разнообразие  направленности  деятельности  простирается   дальше,

поскольку крупные  организации имеют много целей. Для  того  чтобы  получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких  областях,  как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка  и  отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие  организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше  уделять  внимания социальной ответственности.  Ориентация,  определяемая  целями,  пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации  необходима выработка

целей. Например,  целью  финансового  подразделения  может  быть  уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга  в  той  же организации может иметь целью сокращение количества  жалоб  потребителей  на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях,  которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели  подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.  Нужно  не

забывать, что  цели подразделений должны составить  конкретный  вклад  в  цели организации как целого,  а  не  вступать  в  противоречие  с  целями  других подразделений.

    2. Структура

    Структура  организации  отражает  сложившееся  в  организации  выделение отдельных подразделений, связи между  этими  подразделениями  и  объединение подразделений в единое целое.

    Структура   организации  –  это   логические   взаимоотношения   уровней

управления  и функциональных областей, построенные  в  такой  форме,  которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Одной  из основных концепций, имеющих   отношение  к  структуре   является специализированное разделение труда. В большинстве  современных  организаций разделение  труда  вовсе  не  означает  случайного  разделения  работ  между имеющимися  людьми.  Характерной  особенностью  является  специализированное разделение труда – закрепление данной работы за  специалистами,  т.е.  теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как  единого целого. В  пример  можно  привести  разделение  труда  между  экспертами  по маркетингу, финансам и производству.

    На  данный момент во всех организациях,  за  исключением  самых  мелких,

имеет место горизонтальное разделение труда  по  специализированным  линиям.

Если  организация  достаточно  велика  по   размеру,   специалистов   обычно

группируют  вместе в пределах функциональной области. Как именно  осуществить разделение труда в организации – один из вопросов,  являющийся  существенным управленческим решением.

    Не  менее важно и то как осуществляется  вертикальное  разделение  труда.

Вертикальное  разделение труда  необходимо  для  успешной  групповой  работы.

Центральной  характеристикой  вертикальной  иерархии   является   формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо,  находящееся  на  высшей  ступени, может иметь в своем подчинении   нескольких  руководителей  среднего  звена, представляющих различные функциональные области. Эти  руководители,  в  свою очередь, могут иметь в подчинении несколько  линейных  руководителей.  Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.  Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от  числа  подчиненных.  Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая  структура,  а  широкой  – плоская структура управления.

    Не  существует  идеальной  сферы   контроля.  Многие  переменные  внутри

организации и  снаружи могут влиять на нее. Кроме  того,  ни  сфера  контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость  в координации, существующая всегда,  становится  поистине насущность, когда работа четко делится и по  горизонтали,  и  по  вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут  выполнять  работу вместе.  Без  соответствующей  формальной  координации   различные   уровни, функциональные  зоны  и  отдельные  лица  легко  могут  сосредоточиться   на обеспечении своих собственных интересов, а не  на  интересах  организации  в целом.

    Формулирование  и сообщение целей  организации   в  целом  и  каждого   ее

подразделения представляет собой  лишь  один  из  многочисленных  механизмов координирования.  Каждая  функция  управления  играет  определенную  роль  в координировании специализированного разделения  труда.  Руководители  всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

    3. Задачи

    Еще   одним  направлением  разделения  труда  в   организации   является

формулирование  задач. Задача – это  предписанная  работа,  серия  работ  или

часть работы, которая  должна быть выполнена заранее  установленным  способом в  заранее оговоренные   сроки.   С   технической   точки   зрения   задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения  руководства о структуре каждая должность включает  ряд  задач,  которые  рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается,  что,  если задача выполнится таким способом  и  в  такие  сроки,  как  это  предписано, организация будет действовать успешно.

    Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это  работа  с

людьми, предметами, информацией. Например, на  обычном  заводском  конвейере работа людей состоит из работы с предметами.  Задача  же  мастера  –  это  в основном работа с людьми.  В  то  же  время  задачи  казначея  корпорации  в основном связаны с информацией.

    Два  важных момента в работе – это частота повторения  данной  задачи  и

время, необходимое  для ее выполнения.  Машинная  операция,  например,  может состоять в выполнении задачи по  сверлению  отверстий  тысячу  раз  в  день. Чтобы выполнить каждую операцию,  требуется  всего  лишь  несколько  секунд.