Факторы, влияющие на процесс принятия решения

2. Условия среды принятия решения: риск, определенность и неопределенность.

     Принятие  управленческих решений - это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

     При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются в разных обстоятельствах  по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия определенности риска или  неопределенности.

     ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

     Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы элементы более крупных решений можно  рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико - математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

     РИСК. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

     Наиболее  желательный способ определения  вероятности - объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем  статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности  заключается в том, например, что  монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование  уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью  предсказать, какой процент людей  определенного опыта умрет в  этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых  взносов они должны получить, чтобы  оплатить заявления о выплате  страхового вознаграждения и тем  не менее иметь прибыль.

     Руководство должно учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора.

     Неопределенность – одно из центральных понятий в современной теории и практике управления. Важность этого понятия обусловлена тем, что на деятельность любой организации влияют неопределенные факторы.

     К ним относятся такие факторы  внешней и внутренней среды, значения которых неизвестны или известны не полностью. Несмотря на дефицит информации, возможное влияние неопределенных факторов на организацию должно учитываться  в процессах принятия управленческих решений. Если это происходит, то говорят  о принятии решений в условиях неопределенности.

     В общем случае неопределенность в  моделях принятии решений следует  понимать как наличие нескольких возможных исходов каждой альтернативы. Действительно, в обыденном понимании  неопределенность обычно связывается  с такими характеристиками, как непредсказуемость, случайность, неоднозначность, нечеткость. Если факторы, влияющие на принятие решения, обладают этими свойствами, то нельзя говорить о каком-либо определенном исходе альтернативы. В этих условиях необходимо рассматривать все возможные  исходы или хотя бы наиболее вероятные  из них. Например, управленческое решение  о производстве новой продукции  или открытии нового вида деятельности принимается в условиях неопределенности, поскольку его последствия не определены в силу влияния таких  факторов, как потребительский спрос, действия конкурентов, изменения в  законодательстве и других. Следовательно, при анализе данного решения  необходимо рассматривать несколько  возможных исходов, т.е. значений показателей  эффективности (ожидаемой прибыли, объема продаж, доли рынка и т.д.), которые используются для принятия решения.

     Неопределенность  выступает необходимым и достаточным  условием риска в принятии решений.

     Как отмечается в этимологическом словаре  Фасмера, термины «риск», «рисковать»  происходят от греческого rysicon – утес, скала; отсюда рисковать – значит взбираться на скалу или лавировать между скалами.

     В настоящее время существует много  определений понятия «риск». В  частности, под риском понимают действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с  элементом опасности, угрозой потери или неуспеха. В словаре русского языка риск определяется, во-первых, как возможная опасность чего-либо, и, во-вторых, как действие наудачу, требующее смелости, бесстрашия, в  надежде на счастливый исход. Согласно словарю Даля, рисковать – значит пускаться на неверное дело, наудалую, отважиться, идти на авось, подвергаться случайности либо действовать смело, решительно, предприимчиво, надеясь  на счастье. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Информационные  и поведенческие  ограничения.

     Итак, сначала дадим определение информации. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей,  проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время  не является критическим фактором и  потери от задержки будут более чем  перекрыты выгодой от более качественного  решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части  субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится  к оценке руководителем стоимости  собственного времени и ожидаемых  в результате принятия решения улучшений.

     Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое  место уделяется положениям, связанным  со спецификой ролевой позиции и  интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения  от нижних уровней управления организации  до субъекта решения.

     Поведенческие ограничения.

     Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

     Руководители  могут быть настолько перегружены  информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной  список каждого может показать, как  они воспринимают проблемы и реагируют  на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют.

     Руководитель  может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме.

     Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией  в значительной мере зависит поведение  последних. Подобным образом может  иметь место точка зрения, по которой  «проблемы — это плохо», ибо  гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию  от своих коллег.

     Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему  будет трудно объективно оценить  текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером проект.

     Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой  рост издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В  то же время упрощенная работа может  оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут  прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

     Проблема  процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами целях получения наибольшего  общего выигрыша.

     Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии  достижения желаемого конечного  результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут  быть приемлемым для руководителей  организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия  следует трактовать как ограничения. 
 
 
 
 

     Заключение

     Важная  особенность процессов принятия управленческих решений заключается  в необходимости учитывать влияние  неопределенных факторов и рассматривать  все возможные последствия альтернатив, предъявляемых для выбора. В связи  с этим большое практическое значение имеет разработка моделей принятия решений в условиях неопределенности. Эти модели обеспечивают структурирование и обработку информации о решаемой проблеме и тем самым хотя бы отчасти  восполняют неполноту исходных данных, имеющихся у руководителя. Однако рекомендации по принятию решений, получаемые с помощью формальных моделей, можно  учитывать лишь в тех случаях, когда предположения, лежащие в  основе таких моделей, соответствуют  действительной природе и источнику  неопределенности. Чтобы устанавливать  это соответствие, необходимо понимать сущность и разнообразие факторов неопределенности, влияющих на организацию, и связанных  с ними понятий риска, шанса и  опасности.

     Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения построены  на фундаменты чьей –то системы  ценностей.

     Каждый  человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения. Например, один из сотрудников  может считать неправильным поддерживать информацию, с помощью которой  коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что это работник может быть его главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую первый работник придает лояльности и открытости, заставляет его принять решение о передаче информации коллеге